Марина Довгиленко: Как повысить эффективность менеджеров продаж?

Не секрет, что в любой фирме, занимающейся продажами или предоставлением услуг, основными сотрудниками являются менеджеры продаж, на плечи которых ложатся задачи поиска клиентов и ведение самих продаж. Подчас от их деятельности зависит успех развития бизнеса и естественно, что многие руководители задаются вопросом: «Как повысить эффективность работы менеджеров продаж?»

В процессе продажи, каждая сторона имеет свои задачи и отстаивает свои интересы, в итоге продавец обменивается товаром или услугой с клиентом, приложив при этом все усилия, чтобы условия обмена для него были наиболее выгодные. Для того, чтобы продавец мог проводить сделки более эффективно, ему должны быть созданы соответствующие условия для работы.

У продавца должны быть раздаточные материалы: листовки, буклеты, каталоги в бумажном или электронном виде и даже сувениры c рекламой вашей компании; должна быть база данных по клиентам и продаваемой продукции; должны быть эксперты и консультанты, а также прописанные регламенты, к которым продавец мог обратиться с вопросом по технологии продаваемого продукта, как себя вести в той или иной ситуации, с тем или иным клиентом.

После прихода сотрудника в новую компанию для него необходимо проводить обучение продукту компании, его техническим и маркетинговым особенностям, возможностям рынка, на котором присутствует продукт, давать исчерпывающую информацию о конкурентах, их методах и способах работы, обучать самим продажам. В данных условиях менеджеры со временем профессионально растут, улучшаются их навыки, деловые качества, уверенность в себе.

Продавец при работе должен накапливать статистику по клиенту, поступающую в общую базу: число встреч, их длительность, число звонков, число продаж, число заданных вопросов и каких вопросов, число приглашений в офис, на семинары, выставки с участием Вашей компании, число продаж с первой встречи, результаты по срокам «обрабатывания» клиента и т.д. Такая информация позволит, к примеру, выделить три группы клиентов: компании, приносящие наибольшую прибыль, и возможно пользующиеся Вашими услугами постоянно; компании, приносящие неплохие деньги, но возможно пользующиеся Вашими услугами непостоянно и могут пользоваться услугами конкурента; компании, приносящие низкую прибыль, пользующиеся Вашими услугами разово.

Продавцу должны быть поставлены цели, они не должны быть расплывчатыми или невыполнимыми, а должны быть конкретными с определением условий и сроков. При этом цели должны быть мотивированы. Цели могут быть сформулированы в виде плана по числу и качеству продаж.  План должен основываться на имеющейся статистике о клиентах, сколько человек в настоящий момент в отделе продаж, состоянии рынка и т.д. Руководитель, ставя цели, должен понимать:  есть ли основания и средства для реализации того или иного количества продаж. Неправильная постановка цели ведет к снижению продаж и неэффективному использованию времени и усилий сотрудников. Постановка целей позволит определить зоны ответственности и расставить точки контроля.

Продавец должен понимать, что он часть команды, от которой, как и от него, ждут определенного результата. Но не только это должно мотивировать сотрудника, у него должна быть личная заинтересованность в продаже. Такую заинтересованность можно получить, если организовать оплату труда, в соответствии с результатами, получаемыми в точках контроля. При этом для сотрудника должна быть открытая и понятная система оплаты, что подтвердит ее справедливость, и к тому же денежные выплаты должны быть своевременными. Напротив, депремирование продавца за невыполнение плана, не дает положительного результата, а приводит к недовольству сотрудников своим руководством и как следствие, к увольнению сотрудников. При использовании в продажах нового менеджера по продажам лучше не снижать премии от успешных продаж на период испытательного срока, так как это мотивирует менеджера с первых дней работы активно включаться в продажи и не задерживать заключение сделок до окончания испытательного срока. И к тому же это дает Вашей компании дополнительный имидж, как компании, которая заботится о своих сотрудниках с первого дня их работы.

Для эффективной работы отдела продаж продавец должен чувствовать свой профессиональный рост, что он повышает свои навыки, имеет хороший доход, и может продолжать иметь хороший доход именно в отделе продаж Вашей фирмы. Понятно, что может возникнуть ситуация, когда продавец начинает думать, что он достаточно хорош для Вашей компании, и в другом месте он заработает больше. Или может возникнуть другая ситуация, связанная с частыми отказами клиентов, которые могут выражаться подчас в «грубой» форме, неадекватностью клиентов или ощущением невозможности выполнения плана, вызванного чередой неудач в переговорах, и которая может привести к тому, что человек меняет род деятельности или вообще уйдет из компании. Для того, чтобы перебороть чувство превосходства или чувство неуверенности в себе, нужно дать специалисту дополнительное обучение, организовывать тренинги. Можно обозначить продавцу возможные пути развития через месяц, три, полгода, год. Что позволит удержать продавца, на которого было уже истрачено много времени и средств, повысить его квалификацию, а также удержать на определенное время «звездного» продавца, что даст возможность подготовить ему замену.

В продажах, как, собственно, и в любом другом организованном мероприятии, должен быть системный подход, организована мотивационная система, должно быть налажено взаимодействие между отделами и налажен контроль. Одной из таких систем является система, так называемого, конвейерного типа. В данной системе отдел продаж строится по трехуровневой системе: первый уровень – отдел, который занимается поиском новых клиентов. Второй отдел – отдел, который работает с потенциальными клиентами, уже готовыми совершить сделку, и где происходит закрытие сделок. Третий отдел – отдел, работающий с постоянными клиентами. Для слаженной и продуктивной работы данных отделов необходима их строгая координация, выполняемая руководителем, а также ряд отделов, занимающихся только их обслуживанием. К последним могут относиться отделы, выполняющие следующие функции: реклама, помощь клиентам в технических вопросах по продукту, наем персонала, его адаптация и тренинг, поиск новых продуктов, сбор информации о рынке, её анализ, выдача рекомендаций, формирование базы данных об имеющихся и новых клиентах, рекламации, поддержка документации о продукте в актуальном состоянии, функции, логистика, бухгалтерия, стандартизация и юриспруденция. Очевидно, что в зависимости от количества человек в фирме некоторые функции могут быть в руках одного или нескольких человек или выполняться сторонними фирмами, например, такие как тренинг персонала, бухгалтерия и юриспруденция.

В данной трехступенчатой структуре отдела продаж менеджер сосредоточен только на продажах. Что делает недоступным концентрацию всех работ по клиенту в одних руках менеджера продаж, и таким образом один менеджер продаж сравнительно легко может быть заменен другим менеджером продаж. Разделяя функции деятельности в компании, Вы дифференцируете и заработную плату: сотрудник с высоким уровнем зарплаты не выполняет работу, которая менее оплачиваемая, не тратит на нее свое время. Так же отпадает вероятность создания Вашими сотрудниками фирм-конкурентов, так как у менеджера продаж нет полной информации о процессах в Вашей компании, нет полной клиентской базы и базы поставщиков.

При организации конвейерной структуры отдела продаж на первом уровне могут работать продавцы, которые ищут клиентов, готовых купить Ваш продукт. Такой поиск может осуществляться, например, по телефону или выездом к клиенту с презентацией продукции. На этом этапе определяется актуальность работы покупателя с Вашей компанией, т.е. нужны ли им Ваши продукты и услуги, следует ли проводить дальнейшие работы по продаже. Если да, то эти клиенты передаются менеджерам по продажи второго уровня, которые побуждают клиентов совершить первые покупки и закрывают сделки продажами. При этом про них выясняется, что им надо для принятия решения, как долго длится эта фаза, каков их цикл принятия решения, знают ли они, что Вы продаете и что еще можете предложить. Менеджеры этого уровня знают продукт, хорошо владеют навыками продаж и переговоров, разбираются в специфике бизнеса и психологии клиентов. После чего передают клиентов на третий уровень, где работают люди, задача которых добиться повторных продаж, увеличить их и сохранить клиента, а также информировать клиентов о новых продуктах.

Из-за сужения специализации менеджеров снижается зависимость от каждого конкретного человека, который может быть в командировке, заболеть или вообще уволится. Снижаются время и затраты на обучение. Можно дойти до такого уровня технологичности, что для специалистов первого и третьего уровня  будут составлены строгие инструкции, что и когда говорить, на какие вопросы, как реагировать и к какому человеку перенаправить клиента.

Очевидно, что при конвейерной организации продаж из-за распределения функций увеличивается производительность труда и уменьшается количество ошибок.

Становятся более прозрачными все виды деятельности, так как понятна структура и четко распределены сферы ответственности. Повышается контролируемость и управляемость всей системы продаж.

Понятно, как оценивать сотрудников и за что платить. При этом критерии оценки выстраиваются тоже четкие.

Также плюсом для работодателя является то, что сотрудник, не занимающийся задачами первого уровня, со временем теряет навыки поиска клиентов, и к тому же при возникновении у него желания перейти в другую компанию, где не внедрен конвейерный принцип продаж, такого сотрудника будет останавливать мысль о выполнении рутинной работы поиска клиентов. К тому же такая система позволяет работать с большим количеством выигрышных сделок, что увеличивает премию самого работника.

Минусом такой системы является то, что руководством на всех этапах работы должен осуществляться постоянный контроль, за все этапы работы должны отвечать конкретные менеджеры и руководители отделов. Что влечет за собой значительно большую ответственность. Также переустройство уже сложившейся системы продаж и традиций повлечет за собой, несомненно, финансовые вложения, обязательное обучение и переобучение, набор нового персонала и т.д. Так что лучше не откладывать на потом, а применять данный подход с самого начала создания компании, даже если в Вашей компании вместе с Вами насчитывается три, максимум пять человек.

В завершении хочется еще раз сказать, что забота и внимание к сотрудникам, четкость и правильная постановка целей вкупе с серьезным материальным, эмоциональным и методическим обеспечением позволяют наладить эффективную работу фирмы, при которой осуществляется рост клиентской базы и увеличивается объем продаж.