Внедрение АСУ: последнее слово остается за человеком?

Татьяна Андреева
Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ" http://www.altrc.ru, od@altrc.ru

Опубликовано в журнале «ИТ и директор» N 4, 2002 г.

Когда сопротивляются кадры

В последние годы многие компании занимаются внедрением передовых ИТ. Но какими бы ни были осваиваемые технологии, их основная задача остается неизменной – повышение эффективности и производительности труда. При этом всегда подразумевалось, что грамотное, соответствующее специфике организации техническое решение гарантирует достижение желаемых результатов. Однако с недавнего времени на различных российских ИТ-конференциях и семинарах все чаще стали звучать «непривычные» слова – «человеческий фактор», «сопротивление персонала», «работа с персоналом клиента»…

Дело в том, что поначалу многие менеджеры и внедренцы были уверены, что между установкой новых систем и ростом продуктивности персонала компании существует однозначная жесткая связь. Однако на практике все оказалось не так просто, поскольку не только рост производительности, но и даже сама возможность успешного внедрения во многом зависит от реакции работников компании, являющихся одновременно и объектом, и субъектом преобразований.

По результатам исследования, проведенного иностранными коллегами (см. Чарльз Треппер, «Управление проектами ERP – ключ к успеху их реализации» // Планета КИС, 2000. www.russianenterprisesolutions.com/meto/e05001.html), среди десяти основных трудностей, которые приходится преодолевать в подобных проектах, четыре напрямую связаны с персоналом компании (обеспечение кадрами и их текучесть, сопротивление нововведениям, вопросы взаимодействия, организационная политика), и еще две касаются многочисленных задержек и неожиданных функциональных брешей, но также во многом зависят от сотрудников компании-клиента. Значительная доля, не правда ли?

Сегодня уже и российская практика подтверждает, что если недостаточно учитывать влияния человеческого фактора и, следовательно, не проводить специальную работу с персоналом в период внедрения новых автоматизированных систем, то это может поставить под угрозу реализацию проекта и благополучие компании в целом. Среди основных рисков специалисты называют следующие:
– проект не доведен до конца (то есть инвестиции вложены «впустую»);
– уход из компании компетентных сотрудников;
– отказ ИТ-специалистов клиента внедрять или поддерживать новую систему;
– саботаж рядовых сотрудников.

Из-за недооценки эти рисков на свет появляются так называемые «памятники» – установленные системы, которыми никто не пользуется, а деньги и время компании оказываются выброшенными на ветер. Поэтому консультанты, занимающиеся внедрением, иногда шутят, что предлагаемые ими услуги должны называться «установкой системы вместе с сотрудниками».

Подобные проблемы касаются, конечно, не только внедрения информационных систем, но и любых других организационных преобразований. За последнее время появилось достаточно много материалов, которые рассказывают, какие подводные камни таят в себе программы организационных изменений и что делать, если сотрудники не приемлют этих изменений (см. Т. Е. Андреева, «А Иванов против! Преодоление сопротивления персонала» // Управление компанией. – № 0 (01), 2001. – с.70-72.). Поэтому в данной статье мы остановимся лишь на некоторых особенностях, которые связаны именно с внедрением новых информационных технологий.

Внедрение ИТ: факторы успеха

Опыт показывает, что существует несколько факторов, тесно связанных с людьми в организации и оказывающих критическое влияние на успешное внедрение новых систем. Перечислим их ниже.

1. «Наверху» есть кто-то, кому это действительно нужно. Уважаемый генеральный директор, прежде чем пригласить консультантов и заплатить им деньги, постарайтесь честно ответить на такие вопросы: «Действительно ли я уверен, что это так жизненно необходимо для моей компании? Готов ли я бороться с многочисленными трудностями, которые возникнут на этом пути?» И если вы думаете, что для вашей компании эта новая автоматизированная система – дань моде или просто вас так давно убеждают в необходимости ее внедрения, что вроде уже пора уступить – лучше откажитесь. Сэкономите деньги, энергию и время, избежите многих конфликтов! Потому что даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с вашей стороны этот сложный процесс, полный скрытых проблем, не раз потребует вашей личной поддержки и быстрого принятия сложных решений. Без вашей искренней веры в необходимость внедрения этой системы она станет еще одним «памятником» (если он сможет появиться вообще).

2. Акцент нужно делать не на техническое решение, а на удобство для всех пользователей. В комментариях данный постулат, думается, не нуждается. Если это условие не выполнено, работники компании просто не станут пользоваться нововведениями и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право. Поставьте себя на место бухгалтера, которому предлагают перейти на новую автоматизированную систему, «обеспечивающую оптимальный информационный обмен внутри компании». Какой будет его реакция, если за все время ее разработки его ни разу не спросили, в каком формате он обрабатывает информацию сейчас и какие данные ему самому хотелось бы получать от других?

3. Сильная мотивация персонала. Внедрение новой системы – испытание для многих ваших сотрудников, поскольку требует от них множества дополнительных усилий – от сбора информации в новом формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с консультантами, – для того чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте.

Однако на самом деле она чаще всего упрощает процессы, происходящие в организации в целом, а многим сотрудникам, напротив, только прибавляет обязанностей или же коренным образом изменяет их функции. А приспособление к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма. Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности работников в воплощении проекта – как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом.

В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект (но не слишком привязан к организации и не заинтересован в самом проекте), и предпринять действия по их «закреплению». С точки зрения мотивации, зачастую полезно будет разъяснить сотрудникам, что они могут повысить свою квалификацию (иначе говоря, собственную рыночную стоимость).

4. Сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны консультантов, а о сотруднике вашей компании. Зачем он нужен вообще и каким должен быть – это вопросы, требующие более подробного рассмотрения, и к ним мы вернемся чуть ниже.

Команда. А зачем она нам нужна?

Многие руководители удивляются: «мы же платим деньги консультантам, пусть они и внедряют все! Зачем отрывать наших сотрудников от их обычной работы?» Именно так строится прочный фундамент для «памятника». И разрушить его может только совместная команда, в которой задействованы участники, указанные в таблице.

Как видно из таблицы, при внедрении проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора, если он хочет добиться желаемых результатов. Как показывает опыт, для директоров предприятий наибольшие трудности вызывает не просто выделение сотрудников для работы с консультантами, а поручение поставленных задач лучшим сотрудникам. Особенно – назначение квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента.

Продолжение в выпусках: #226