Руководитель будущего: набросок крупными мазками

Портрет в профиль

На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:

- к делегированию от стандартизации,
- к мотивированию от контроля,
- к вдохновению от технологии.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными решениями. Например, стандартизация позволяет свести к минимуму затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет логические нестыковки во взаимодействии между различными функциональными подразделениями. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и при необходимости вносить какие-то коррективы.

Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля (которые применяются для разрешения проблем роста и, скорее, направлены на борьбу с симптомами), делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Высший менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами просто потому что он - один, часов в сутках - 24, а всех этих объектов, требующих его внимания, - гораздо больше. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования - контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение таких новых акцентов в управлении компанией - задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.

Например, реализации решения о делегировании полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных кадров. Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче полномочий: ведь, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что "поделегировав" полномочия сегодня, завтра можно опять начать вмешиваться самому. Такие действия не только создают хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведут к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны, отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам - абсурд, на который никто не рискнет. С другой - отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры.

Вот почему воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.