О "мягком" и "жестком" бюджетировании

Структуризация деятельности и создание финансовой структуры

Прежде всего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетного управления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик по бюджетированию прямо на это не указывают, бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.

Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

а) "жесткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников.

б) "мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов.

в) "компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько или включение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителем другого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собой переподчинение сотрудников данной службы.

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией. Проектно- и процессноориентированные организации без труда смогут перейти к "идеальной" схеме распределения ответственности и контроля результатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктурой будет логичнее пойти по "мягкому" или "компромиссному" варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант, поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается система учета накладных расходов подразделений, так как в случае участия нескольких подразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вклад каждой службы в конечный результат.

Тем не менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/или сжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант.