Бюджетная культура: когда меняются реалии

Какая коммерческая инициатива чревата самыми серьезными последствиями для вашей корпоративной культуры? Пожалуй, изменение бюджетного процесса. Трудно представить, что способно сильнее повлиять на предприятие.

Сколько всего связано с бюджетом! Контроль затрат, зарплата, политическая власть, планирование и прогнозы... Неудивительно, что подавляющее большинство компаний, поддавшись искушению реконструировать устаревшие процессы, вязнут в болоте статус-кво. Еще неизвестно, смогут ли грядущие выгоды возместить неудобства от перестройки такой ключевой структуры.

По этой причине в прошлом организации, как правило, избегали масштабных перемен в бюджетном процессе. По мере увеличения числа компаний, которым нужно лучше управлять затратами и точнее планировать, многие готовы перетерпеть болезнь роста, сопровождающую улучшение бюджетного процесса.

Нередко компании сами создают себе проблемы с переходом. За хлопотами с покупкой ПО администрация не замечает последствий происходящих процессов для людей, которые «варятся» в них ежедневно. В конечном счете именно работникам, а не руководству компании предстоит сделать новую бюджетную систему работоспособной.

Если администрация не заручится поддержкой персонала, система никогда не заработает. Чтобы получить такую поддержку, руководству, возможно, придется изменить отношение служащих к работе, профессиональным навыкам, даже ко всему предприятию.

Внедрение бюджетного ПО с Web-интерфейсом в компании со стажем, как правило, добавляет работы начальникам среднего звена. Например, в традиционных бюджетных системах прогнозы и планы обычно спускаются из отдела финансов.

Нынешние системы обеспечивают больше оперативной информации о бизнесе, и среднее руководящее звено может использовать эти ценные данные для подготовки собственных прогнозов. Купив такие программы, организации часто стремятся передать прогнозирование и планирование линейным руководителям, оставляя отделу финансов мониторинг и анализ прогнозов, полученных из разных отделов.

Одни руководители рады этой новой задаче, другие воспринимают ее как непомерную нагрузку.

«После введения новых систем электронного бюджетирования все, что связано с составлением прогнозов, становится постоянной обязанностью менеджеров среднего звена, – говорит Джон Ван Винкл (John Van Winkle), управляющий директор в The Johnsson Group, чикагской фирме по финансовому консалтингу. – Практически любое их решение рассматривается в контексте будущего компании. Хотя подобные перемены полезны для организации, некоторым руководителям все же тяжело справляться с такой ответственностью».

Это особенно касается руководителей, которые не имеет бухгалтерского или финансового образования.

Пол Пилао (Paul Pilao), управляющий директор KPMG Consulting, вспоминает: «Когда в одной компании произошла передача функций прогнозирования, менеджерам по сбыту стало не хватать знаний о принципах составления бухгалтерского баланса и о движении наличных денежных потоков. Администрация поняла, что без финансовых и бухгалтерских знаний невозможно справиться с такой нагрузкой. Прошло несколько месяцев, прежде чем руководители научились понимать все необходимое для подготовки сколько-нибудь надежных прогнозов».

Следует не только обучать и готовить свои кадры, но и «нанимать заведующих отделами сбыта и обслуживания с хорошим знанием финансового дела, бюджетирования и планирования, – говорит Джон Ван Деккер (John Van Decker) из Meta Group, директор программ по применению стратегий поставок. – Руководители с такими знаниями лучше управляют финансами компании».

Даже когда все представители среднего звена имеют базовые знания в области финансов и бухучета, планирование способно отнять у них значительную часть времени, необходимого для выполнения их стандартных обязанностей. Например, если компания ввела метод непрерывного прогнозирования бюджета, линейные начальники могут оказаться в цейтноте, расходуя время и усилия на доработку бюджета.

Передача бюджетных функций может болезненно отразиться и на отделе финансов. «Отдел финансов далеко не всегда охотно расстается с контролем над планированием, – говорит Теренс Хобди (Terence Hobdy), директор в Answerthink Inc. (бизнес-консалтинг). – Иногда финансисты не верят в способность руководителей справиться с новыми обязанностями».