ERP и постановка управленческого учета

С.П.: Насколько нам известно, ваше предприятие за последнее время значительно разрослось: увеличилось количество заказов, набраны новые сотрудники и т. д. В этой связи несколько вопросов. Насколько эффективно вы реализовали управленческий учет в своей компании? С какими управленческими трудностями в процессе такого несколько даже спонтанного роста вы столкнулись? Что предпринимали, чтобы с ними справиться? Как осуществляется контроль за качеством процесса? Используется ли у вас система показателей эффективности и качества работы сотрудников? Входят ли эти показатели в управленческую отчетность компании?

А.Г.: Сначала по поводу увеличения. Не могу сказать, что это было революционное изменение. Сейчас в компании работают 25 человек, из которых 15 являются консультантами.

Я думаю, любой человек, который изначально работал в компании, выросшей с двоих партнеров и одного секретаря до 25 сотрудников, знает, что существует определенный барьер. Когда компания переходит рубеж в 10 человек (примерно), то начинает управляться совсем по-другому.

Нам также пришлось поменять систему внутреннего управления. Мы выстроили некие вертикали власти, ввели определенные должности. Задачей людей, которые их занимают, фактически и является выполнение функций, связанных с управленческим учетом. Подчеркну: не финансовым, а именно управленческим. Они же отслеживают работу всех имеющихся консультантов, по каждому из которых у нас действительно есть свои, внутренние показатели. И каждый консультант их знает.

С.П.: Управленческий учет у вас строится на основе СВП?

А.Г.: Самой СВП нет, хотя мы сейчас осуществляем связанный с этим внутренний проект. Я бы сказал, мы имеем элементы СВП ряд показателей, по которым мы оцениваем деятельность компании. Есть финансовые показатели, данные по которым собираются примерно раз в месяц. Есть внутренние показатели, связанные с работой консультантов. Эти цифры появляются у нас раз в два дня. В целом реагирование достаточно оперативное.

С.П.: И все это, естественно, входит в определенные формы отчетности?

А.Г.: Да, конечно. Внутренние формы отчетности мы разработали и применяем практически с самого начала деятельности компании.

С.П.: Был ли переход болезненным лично для вас? Когда компания только начинала работать, вы сами, наверное, курировали большинство проектов, вели их, контролировали. Теперь, когда их стало гораздо больше, вы уже не можете ими заниматься и приходится полагаться на нанятых руководителей проектов. Вы лично сейчас не занимаетесь внедрениями?

А.Г.: Практически нет. Хотя в небольшой части работ я, конечно, занят, потому что все равно остаюсь экспертом. Начиная свою деятельность, мы проводили экспертизу в тех областях, которыми занимаемся сейчас. Затем, нанимая и выращивая консультантов, мы старались выбирать специалистов, чьи способности в чем-то превышают наши.

Конечно, переход от работы с проектом одного сотрудника к слаженной деятельности нескольких человек это уже определенная проблема, в том числе внутренняя.

С.П.: Но вы сами не испытываете дискомфорта? Когда, к примеру, Покрышкин был назначен командиром полка, он очень переживал, что не может летать. Для него это был серьезный психологический удар.

А.Г.: Я просто вижу, что появился другой фронт работ. Конечно, мне интересно было заниматься неким направлением. С другой стороны, когда связанные с ним работы, которые ты знаешь и проводишь, перешли из разряда искусства в разряд технологий, это уже не та задача, которую хочется решать. Появляется желание заняться новыми делами.

С.П.: Насколько я понял, руководители проекта частично выросли на вашей фирме, а частично взяты со стороны.

А.Г.: Да, у нас есть разные консультанты, с разным опытом. Независимо от этого, мы очень много внимания уделяем образованию и самообразованию наших сотрудников. Проводим обучение, потому как для консультантов это просто хлеб.

Мы поддерживаем людей в их начинаниях написании статей, обучении, сертификации и считаем, что эти денежные вложения окупаются. Не напрямую, разумеется: понятно, что с ученой степенью мы ничего не сделаем, зато сотрудник становится более квалифицированным.

С.П.: Иерархия вашей компании: директор руководитель проекта консультанты?

А.Г.: Компания организована несколько иначе. Как во многих консультационных фирмах, мы применяем систему партнерства. На сегодняшний день в нашей компании есть четыре партнера, каждый из которых ведет свое направление. Такую структуру мы позаимствовали из организации, в которой я начинал свою карьеру. Партнеры это, можно сказать, работающие директора. У нас действительно есть должность генерального директора, но она имеет номинальное значение. По условиям российской практики кто-то должен быть наверху .

В реальности вся деятельность разделена между четырьмя партнерами, а под каждым из них своя иерархия. Если это консультационное направление, то имеется, соответственно, руководитель проекта и консультанты с разным опытом.

Я сейчас работаю по двум направлениям. Одно из них связано с Navision Axapta, а второе с нашими управленческими делами. Я построил работу на базе команд, то есть пар людей, где один является ведущим, второй ведомым.

За время деятельности мы создали так называемые интеллектуальные продукты и правила их передачи от консультанта к консультанту. Если методолог что-то готовит, то ведет специальные внутренние формы, по которым передает знания дальше, чтобы консультант мог использовать их при внедрении.

С.П.: А если не брать на вооружение партнерское формирование компании?

А.Г.: Существуют и централизованные компании. Например, если не ошибаюсь, в Юниконе есть очень известный, авторитетный генеральный директор и люди, которые являются заместителями, вице-президентами. Но мы выбрали именно партнерскую форму, когда у каждого свое направление, за которое он отвечает. Для нас этот вариант удобен.