"Мягкое" внедрение изменений

Проводимая консультантом, эта диагностика в числе прочего имеет целью создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины светлого будущего не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, разве что описывает ненаучными терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.

Главным методом обычно является глубинное интервью разговор тет-а-тет с руководителями бизнеса, ключевыми менеджерами и специалистами на ответственных участках. Кроме снятия действительно глубинной информации о предприятии (вплоть до признаний менеджера в воровстве с разъяснением, как и почему он ворует случай из практики) интервью позволяют выявить, какие идеи сотрудники предприятия выдвигают, какие поддерживают и каким противостоят.

Это дает консультанту картину будущего сопротивления изменениям (в том, что оно последует, можно не сомневаться). В беспроблемных случаях (то есть в отсутствие конфликтов на предприятии и при относительно общем понимании цели) во время диагностики можно начать и более масштабную подготовку. Она заключается в том, чтобы обсудить с менеджерами свои гипотезы о путях и методах развития предприятия, получить предварительное согласование новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения.

Отчет по результатам диагностики содержит основные характеристики цели, путь и методику ее достижения. При этом безразлично, решается ли задача построения сбытовой сети, структуры или системы управления холдингом. Формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. Детальная проработка многоступенчатого алгоритма здесь просто не имеет смысла, так как без изменений может быть сделан только первый шаг.

Отчет включает в себя как факты, подтвержденные данными предприятия, так и гипотезы о работе новой схемы. Для проверки гипотез нередко планируется эксперимент. Проект базируется на имеющихся или доступных людских ресурсах, которые уже наложили ограничения на спектр возможных решений.

Реальные изменения начинаются с презентации отчета заказчику. Предложенная программа почти всегда требует их в первую очередь от него. Иногда речь идет об отказе от привычных методов стимулирования персонала. Часто о новых полномочиях владельца и топ-менеджеров. В случае нескольких собственников это может быть перераспределение их обязанностей. Отчет, одобренный в общем и целом, способен вызывать сопротивление заказчика в части, требующей новых для него действий, отношений, делегирования полномочий.

На этом этапе необходимо получить согласованную программу внедрения, которую будет осуществлять главным образом заказчик. Для проведения реформ в короткие сроки желательно подкрепить экспертную власть консультанта властью должности руководителя (при самоустранении последнего от внедрения процесс затягивается раза в три).

Руководителю не обязательно соглашаться со всеми пунктами отчета. Например, нередки разногласия в части перспектив любимых бизнесов красивого магазинчика , карманного турагентства и т. п. Но главная линия изменений должна одинаково пониматься заказчиком и консультантом.

В практике автора, в начале консультационной деятельности, был случай, когда заказчик предпринял волевое усилие для согласования позиций. Не будучи убежден в предлагаемых мерах, он, тем не менее, озвучил их персоналу на общем собрании. Ему пришлось выступать по бумажке и отказаться от ответов на вопросы. В результате реформы затянулись на три месяца, так как персонал, чувствуя неуверенность руководителя, активно сопротивлялся переменам.

Говоря о согласовании позиций, нужно понимать, что оно должно быть сознательным, и задачей консультанта является достаточное обоснование предлагаемых мер.