Управление заказами и ТМЗ на практике

Нэнси Бартелс
ответственный редактор «Alchemy»

Введение

Мысль о регулируемой спросом цепочке поставок, где можно на лету реагировать на события в такой цепочке, пьянит, обещая поднять оборот ТМЗ, снизить ошибки в заказах и главное – увеличить прибыль.

Поскольку операции с заказами и ТМЗ – крайне важны для всей организации, великая цель достижения этих перспектив требует изменений в масштабах всего предприятия. Однако в реальности компании движутся к регулируемой спросом цепочке поставок шаг за шагом, претворяя в жизнь тактические решения, которые отвечают конкретным потребностям компании.

Дистрибьютор велосипедов

Pacific Cycle LLC, оптовая фирма из города Мэдисон, штат Висконсин, занимающаяся сбытом велосипедов и имеющая оборот 400 млн. долларов в год, могла бы красоваться на плакате как пример сложнейших проблем управления заказами и ТМЗ, стоящих перед компанией. Приобретя в 2001 году марки Schwinn и Brunswick, фирма покрывает теперь 47% велосипедного рынка США. Pacific поручает производство продаваемых ею марок велосипедов Schwinn, Roadmaster, GT и Mongoose подрядчикам на Тайване и в Китае.

Pacific продает товар розничным гигантам типа Wal-Mart и Toys 'R Us, спортивным магазинам вроде Sports Authority и маленьким независимым дилерам, поэтому ей нужны гибкие средства связи с клиентами: электронный обмен данными (EDI) для крупных розничных торговцев, а для «малышей»  простой телефон и факс.

Управление заказами и запасами в Pacific  важнейшая задача. «Кроме маркетинга, пожалуй, только это мы и оставили себе», – говорит Эд Мэттьюз (Ed Matthews), директор по ИТ.

Товары для Pacific прибывают пароходом из Китая, а затем либо развозятся по складам и оттуда в магазины, либо, в случае с крупнейшими клиентами, их забирают транспортные компании. «Перевозка велосипедов – важное дело. Коробки очень габаритные, – поясняет Мэттьюз. – Те, кто торгует большими коробками, часто умеют организовать их перевозку лучше нас».

Главной проблемой для Pacific было увязать свои системы с комплексами EDI крупных клиентов вроде Wal-Mart и Toys 'R Us, а потом с транспортными компаниями, чтобы за три дня наладить оборот. Малым клиентам Pacific старается отправлять заказы ежедневно.

В 2001 году, стремясь достичь целей в плане гибкости и сроков, компания заменила свою старую промышленную систему BPCS от SSA Global Technologies и «самодельные» системы управления заказами промышленным пакетом R/3 от SAP. В дополнение к функциям управления заказами и ТМЗ система следит за финансами компании и выполняет прогнозы и материальное планирование (MRP).

Когда основные системы были запущены в эксплуатацию, Pacific нарастила модуль управления складами от SAP. Теперь фирма может в единой системе проследить путь велосипеда с момента отгрузки из Китая до прибытия в магазин дилера. Она также формирует заказы на основе результатов MRP.

Преимущества перемен уже очевидны. «Мы купили Schwinn и GT через месяц после пуска SAP, – говорит Мэттьюз. – Это увеличило количество заводов, с которыми мы работаем, но новых работников нам с тех пор нанимать не пришлось. Мы расширили бизнес где-то на 30% без новых кадров. Наши запасы выросли на 25% за время работы системы, а прибыль увеличилась на 30%»

«Прозрачность» заказа – другое преимущество, говорит Мэттьюз. «Просто видно, что происходит в системе заказов. Можно сказать, где заказ. Если кто-то придет из отдела продаж, они узнают, в какой фазе выполнения заказ находится».

Система R/3 – фундамент для других улучшений в Pacific. Планируется установить модуль R/3 Profitability (прибыльность), чтобы лучше знать, какую прибыль дают конкретные модели велосипедов и конкретные клиенты. Фирма также намерена предлагать своим клиентам опробованные улучшения в сфере управления заказами.

«Мы хотим быть эффективнее, чтобы лучше доставлять товары и иметь меньшие запасы», – говорит Мэттьюз. В планах – помочь поставщикам улучшить прогнозирование и управление сырьевым снабжением.

Промышленный поставщик газа

AGA Gas – филиал Linde AG из Германии, четвертой по размеру промышленной газовой компании в мире. Он продает кислород, азот, ацетилен, химические и медицинские газы для больниц. Его клиенты есть почти в каждом коде Стандартной промышленной классификации, а системы сбыта разнообразны и сложны. Газ транспортируется по трубам прямо на фабрики крупных клиентов, доставляется цистернами или в баллонах высокого давления.

Компания также поставляет сварочное и режущее оборудование, и хотя большинство ее клиентов – предприятия, есть и розничные магазины, которые, например, оказывают услуги по заправке баллонов пропаном. К тому же AGA должна управлять онлайновым каталогом.

Как говорит Боб Шульц (Bob Schulz), руководитель е-бизнеса в AGA, подобный ассортимент работает на широкий спектр сделок. Компания получает массу мелких заказов, буквально на несколько позиций. Это значит, что управление заказами и ТМЗ требует учитывать массу документов. Ввиду характера бизнеса AGA часто приходится выполнять срочные заказы, иной раз буквально за несколько часов. Большинство заказов готово уже на следующий день, и приходится соответствующим образом пополнять запасы.

Первый шаг к укрощению этого разнобоя AGA сделала в 1999 году, установив систему R/3 от SAP. Отчасти это была реакция на «проблему-2000», отчасти – стремление улучшить старые системы. Руководство компании сочло эту необходимость возможностью не только упростить внутренние процессы обработки заказов, но и удовлетворить растущий спрос среди клиентов на онлайновый прием заказов.

Помимо прочего фаза 1 проекта закрыла в компании брешь в системе EDI. «До SAP у нас была система EDI типа «оторви и читай»», – говорит Шульц. Клиент присылал нам по EDI заказ, но мы не могли автоматически соединиться и передать заказ в систему. Его распечатывали, и кто-то повторно вводил данные в старую систему заказов. Сегодня есть SAP, все автоматизировано. Это повысило эффективность не только у нас, но и у партнеров».

На фазе модернизации AGA установила комплекс управления электронными заказами HAHT Software. Нужна была система, которая прямо соединяется с системами EDI ее крупных клиентов. AGA пустила EDI в 2000 году, а электронные заказы – в 2001 году.

Главными движущими факторами являлись эффективность и обслуживание клиентов. «Первый импульс был ради клиентов: вести каталог в интернете, показать ассортимент, – говорит Шульц. – Затем мы занялись услугами. Клиенты смогли видеть историю заказов, поставки, счета-фактуры, историю и статус. НАНТ в реальном времени соединен с SAP. Так что если клиент что-то видит в интернете, то наш отдел обслуживания наблюдает в SAP то же самое».

Теперь клиенты видят в онлайне наличие товаров и цены, преимущество же в том, что «у закупщиков больше информации, – говорит Шульц. – Они заранее знают, когда ожидать выполнения заказа и какова цена с учетом налога, так что потом меньше остается проблем».

Другой плюс онлайновой системы заключается в том, что она работает круглосуточно и без выходных. По оценке Шульца, где-то 8–10% заказов поступает в нерабочее время или в выходные.

Преимущества для AGA: выше скорость обработки заказов, точность их выполнения, и выставления счетов, удовлетворенность клиентов. «При заказах в интернете, между прочим, меньше кредитов и возвратов по этим заказам».

AGA пока так довольна результатами, что опять проводит модернизацию R/3, которая даст клиентам новые возможности, в том числе проверку истории и статуса заказа, размещение новых заказов на основе старых и проверку статуса исполнения. Компания также изучает возможность интеграции своей системы НАНТ с системами закупки, чтобы клиенты могли соединять имеющиеся у них системы закупки напрямую с AGA. Такие клиенты могли бы делать заказы в AGA, не выходя из своих программ, а данные автоматически тотчас поступали бы в систему AGA.

Продолжение в выпусках: #208