Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России "великие" компании?

Мы полагаем, что успешно удерживать лидерство на национальном рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если наши фирмы будут что-то делать лучше глобальных корпораций. С другой стороны, если фирма научится делать что-то лучше них здесь, то вероятнее всего она сможет успешно с ними конкурировать на их территории – за пределами российского рынка.

Отсюда следует, что вопрос «Что мы можем делать лучше всех в мире?» вполне правомерен и для российских корпораций, которые хотят стать великими. Более того, на наш взгляд, такой вопрос не только можно, но и нужно задавать: ведь основное конкурентное преимущество наших компаний – низкая цена – быстро исчезает и времени на то, чтобы сделать выбор, остается все меньше.

Постановка задачи «научиться делать лучше всех в мире» может существенно изменить понимание и интерпретацию «суровых фактов». Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний.

Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше, причем даже эти, катастрофически малые инвестиции распределяются между тремя-четырьмя, а иногда и десятью не связанными между собой бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся «нишевых» стратегий.

Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители российских компаний размышляют над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. Термин «бизнес-модель» довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактовок. В нашем понимании бизнес-модель – это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения деятельности компании.

Основные параметры, описывающие бизнес-модель, – это цели компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Крайне важны в бизнес-модели не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонентов друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

Вызов глобальной конкуренции существенно меняет не только продуктово-рыночную стратегию, но и все остальные элементы бизнес-модели. Осмелимся предположить, что большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая – вопреки устоявшейся традиции разговоров о ней – по сути до сих пор не начиналась.

Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых умений удастся только случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первую очередь, вспомогательных и заготовительных цехов.

В заключение хотелось бы сказать, что вопрос о создании великих компаний в России остается открытым. На наш взгляд, потенциал и ресурсы у фирм для этого есть. Вопрос здесь упирается не только в долгосрочную конкурентоспособность, но и в амбиции самих фирм, волю и желание их руководителей создать «лучшие в мире, а не только в России, компании».

Надеемся, российским корпорациям удастся совершить «переход от хорошего к великому». Для этого, на наш взгляд, важно следующее:

– захотеть стать великой компанией;
– ответить на вопрос: «Что мы можем делать лучше всех в мире?»;
– трезво оценить свои стратегические позиции и выделить наиболее и наименее перспективные бизнесы;
– сфокусировать все ресурсы и усилия только на перспективных бизнесах;
– найти гармоничную бизнес-модель – привести в соответствие друг с другом все ее элементы.