Единство и борьба противоположностей. Бухгалтерские системы и внедрение систем ERP
Пищиков С. В.
Директор по консалтингу компании «Ш.ЭЙР-С»
Статья опубликована в журнале «Бухгалтер и компьютер», N1, 2003
Вступление
Внедрение бухгалтерских систем отличается от внедрения систем ERP гораздо сильнее, чем может показаться неискушенному читателю. Это обстоятельство способно сыграть недобрую шутку с компаниями, которые успешно установили у себя несложную бухгалтерскую программу и полагают, что без особых проблем и должной подготовки могут «замахнуться» на ERP. Тут их подстерегают коварные мели и рифы, на которые непогода, штормовые волны и быстрые течения рыночной экономики запросто выбросят плохо приспособленное и практически неуправляемое суденышко автоматизации.
С другой стороны, и во внедрении бухгалтерских систем хватает своих «немалых хитростей». Тем более что ситуация с бухгалтерским учетом в России на данный момент сложилась неоднозначная. Постараемся посмотреть на процесс внедрения упомянутых систем диалектически, как на единство и борьбу противоположностей.
Предмет обсуждения
Термин «бухгалтерская программа» требует некоторого пояснения. Сейчас бухгалтерских программ в чистом виде практически не осталось. Классический российский бухгалтерский комплекс состоит из следующих компонентов: плана счетов, журнала проводок (операций), журналов-ордеров, главной книги, отчетов по аналитическим счетам, баланса, форм финансовой отчетности, кассы, банка.
Современные бухгалтерские системы, как правило, дооснащаются модулями: склад, реализация, основные средства и т. д. При вводе первичных документов в такие системы большая часть бухгалтерских проводок генерируется автоматически. В некоторых продуктах к этим возможностям добавлены управленческий учет, элементы планирования, инструментарий для работы с клиентами и пр. Такие решения можно уже назвать мини-ERP. Многие известные в прошлом бухгалтерские пакеты вошли на правах финансового модуля в реальные ERP-комплексы.
В данной статье под внедрением бухгалтерской системы мы будем понимать процесс автоматизации бухгалтерского (и налогового) учета на предприятии, а не установку мини-ERP или комплексную автоматизацию на базе «продвинутой» бухгалтерской системы.
Цели внедрения
ERP-систему устанавливают для того, чтобы оптимизировать управление компанией, ее бизнес-процессы. Это глобальная трансформация всей схемы деятельности организации, комплекс корпоративных изменений, в том числе и кадровых, перестройка управленческого учета и механизма принятия управленческих решений.
Сразу успокоим (или расстроим) читателя утверждением, что в полном объеме
задача внедрения ERP не решена фактически ни на одном российском
предприятии.
Внедрение бухгалтерской системы – проект гораздо более простой и локальный.
Его цель – предоставить бухгалтерии удобный, надежный и эффективный
инструмент автоматизированного ведения бухгалтерского и налогового учета.
Есть, правда, один нюанс. Российский налоговый и бухгалтерский (финансовый) учет преимущественно ориентированы на подготовку отчетности для налоговых и прочих государственных органов. Для инвесторов, акционеров и кредиторов их данные не слишком подходят. Поэтому многие компании параллельно с официальным «белым» учетом ведут свой внутренний, так называемый черный, или рабочий.
Сразу оговоримся: на наш взгляд, выражение «черный учет» или «черная бухгалтерия» искажает сущность описываемого явления. Вот «параллельный финансовый учет» звучит гораздо более достойно и адекватно. Его основные принципы – простота и полнота. Формы могут быть разными, предпочтительнее – с использованием МСФО. Международная финансовая отчетность изначально создана как раз для того, чтобы «предоставлять информацию, помогающую существующим и потенциальным инвесторам и кредиторам судить о суммах, времени и рисках, связанных с ожидаемыми доходами».
Здесь у компаний при всем богатстве выбора есть только два варианта. Либо вести внешний и внутренний финансовый учет отдельно, либо вместе, в рамках одной программы, в соответствии с представлениями есенинского героя: «розу белую с черной жабой я хотел на земле повенчать».
Как бы хорошо ни был поставлен финансовый учет на фирме, это всего лишь учет тех хозяйственных событий и операций, что уже произошли. А для управления компанией необходимо смотреть хотя бы на полхода вперед, а лучше еще дальше.
Задачи анализа затрат, контроллинга, планирования и бюджетирования, оперативной отчетности, создание и использование системы контрольных показателей – все это относится уже к управленческому учету и какой-то частью входит в комплексную систему автоматизации, то есть имеет отношение к ERP-системам.
Основные виды учета можно укрупненно представить в следующих категориях:
– бухгалтерский учет;
– налоговый учет;
– финансовый внутренний учет;
– управленческий учет;
– финансовый учет по GAAP US – для компаний с инвесторами или акционерами из
США;
– финансовый учет по IFRS (международные стандарты финансовой отчетности,
МСФО) – для компаний с инвесторами или акционерами из Европы.
За внедрение МСФО есть еще один весьма весомый аргумент. Ни для кого не секрет, что примерно год назад Европейская комиссия предложила принять Директиву, согласно которой компании, котирующиеся на биржах стран ЕС, должны начиная с 2005 г. представлять консолидированную финансовую отчетность в соответствии с международными стандартами. Россия не остается в стороне: 23 июля 2002 г. премьер-министр РФ Михаил Касьянов объявил о необходимости перевести российскую систему учета на международные стандарты уже с 1 января 2004 г., и Минфину было поручено разработать поэтапный план этого перехода.
Заинтересованные лица и участники процесса
Инициатором решения о внедрении бухгалтерской программы чаще всего является главный бухгалтер. Генеральный директор в данном случае полагается на его мнение, поэтому разговор с поставщиками системы обычно идет по приведенному ниже сценарию с несущественными отклонениями: «В общем, решили переходить на вашу систему. Мне ее Марья Васильевна, наш главный бухгалтер, хвалит, я ей доверяю полностью. Все вопросы решайте с ней. Когда скажет, что всем довольна, тогда и договор закроем. Приятно было познакомиться».
Когда речь идет о постановке и внедрении параллельного финансового учета, в принятии решения и выборе программы может принимать участие финансовый директор. Как лицо, наиболее заинтересованное в получении адекватной финансовой картины деятельности компании.
Основные лица, заинтересованные во внедрении ERP, – это инвесторы, акционеры, владельцы. Именно для них особенно важно, чтобы компания приносила больше прибыли, увеличивала свою долю рынка или производила эксклюзивный, «брэндовый» продукт.
Внедрение ERP может стать золотым ключиком для достижения стратегических целей компании, а может – черной дырой в бюджете. Однако типичный российский хозяин – это тот, кто владеет и распоряжается ресурсами, но совсем не обязательно умеет эффективно ими управлять. Поэтому чаще всего решение о внедрении системы принимается генеральным директором, который нередко тоже является одним из собственников предприятия, но обладает более высоким уровнем необходимых знаний и управленческими навыками, имея опыт практической деятельности в этой сфере.
Выбор программы
Выбор бухгалтерской системы происходит относительно мирно, даже где-то «по-семейному». В нем обычно участвуют первые лица бухгалтерии и ИТ-отдел (отдел АСУ). Иногда может быть подключен консультант-аудитор. Последнее слово остается за главным бухгалтером - «ему работать».
Если компания собирается внедрять международные бухгалтерские стандарты, на окончательное решение может оказывать большое влияние внешний консультант или аудиторская фирма. Без привлечения внешних консультантов (услуг консалтинговых фирм) такие задачи, как правило, уже не решаются. К их мнению и рекомендациям по выбору программ и организации процесса внедрения руководство отдельных служб и компании в целом обычно прислушивается. Для солидных организаций при отборе вариантов здесь возможно и проведение тендера.
Выбор ERP-системы – задача непростая и ответственная уже потому, что внедрение должно решить важнейшие для предприятия проблемы, да и стоит оно много дороже самой продвинутой бухгалтерской системы. Даже генеральный директор вряд ли может единолично принять решение и взять на себя всю полноту ответственности и риска самостоятельного выбора ERP-системы, определения и распоряжения значительной суммой предстоящих затрат. Ему необходимо одобрение владельцев компании.
В процессе выбора системы здесь также участвуют управленческие консультанты, аудиторы, ИТ-отдел предприятия, руководители служб и направлений (высший менеджмент, например, финансовый директор, бухгалтерия и пр). Серьезные компании пользуются услугами консалтинговых фирм, объявляют тендер. Более солидные могут привлечь дополнительно еще внешних независимых консультантов.
Однако это всего лишь видимая, надводная часть ERP-айсберга. Какие разгораются при этом битвы и страсти, что реально происходит в глубинах «темных вод» каждой конкретной организации, одному богу известно. И победившему в этой битве гигантов тоже не позавидуешь. Он становится чересчур уязвимым для атак оппонентов.
Программы и цены
Критериев выбора ERP много. Даже слишком много. Подчас список условий для участников тендера может составить увесистую брошюру. Для решения этой задачи важно верно расставить приоритеты. Выбрать удачную стратегию поиска. В общем виде, к сожалению, сформулировать ее не представляется возможным, слишком разными бывают начальные условия. Однако при ограниченности ресурсов (и инвестиций) совокупная стоимость внедрения и сопровождения системы становится, пожалуй, приоритетным критерием.
Итак, контрольный вопрос. Какую сумму планирует компания на цели автоматизации?
Условно представим сумму внедрения (в тысячах долл.) равной удвоенному числу рабочих мест (лицензий). Предположим, что планируется автоматизация не менее чем 50 рабочих мест (иначе это не уровень ERP). При таких исходных данных совокупная стоимость проекта по внедрению российской системы («Галактика», «Парус», «БЭСТ», «ТБ.Корпорация») составит порядка 70 – 150 тыс. долл. Западные системы среднего уровня (типа Attain и Axapta от Microsoft Business Solutions–Navision, infor:COM), – 100 – 400 тыс. долл. «Крупногабаритные» западные системы (Oracle, SAP R3) – от 500 тыс. до 1 млн. долл. и более.
Оговоримся, что ценовые диапазоны приводятся очень приблизительно для качественной ориентации на рынке КИС.
Из всего богатства бухгалтерских систем российские предприятия, как правило, выбирают решения отечественных производителей. Цены в этом секторе рынка гораздо более щадящие. Рабочее место стоит от 100 до 300 долл. Учитывая, что количество рабочих мест в бухгалтерии за редким исключением не превышает 10, общая сумма колеблется от 500 до 3000 долл. (для систем класса «1С», «Турбо Бухгалтер», «КомТех» и т. д.).
Если учесть стоимость внедрения бухгалтерских систем, которая также существенно ниже, чем при внедрении систем ERP, то общий бюджет программной составляющей проекта может составить примерно от 750 до 4500 долл. Вполне доступно для отечественных предприятий.
Не столь благополучно в смысле цены обстоит дело с зарубежными бухгалтерскими системами. Стоимость клиентского места здесь стабильно превышает 1000 – 1500 долл. (финансовые модули Scala, Platinum SQL, Microsoft Business Solutions–Navision). Те же 10 рабочих мест обойдутся уже в 15 – 30 тыс. долл., а вместе с внедрением – порядка 30 – 60 тыс. долл.
Комплексные решения – веяние времени. Отдельную западную бухгалтерскую программу встретить уже непросто.
Остановимся подробнее на одной из известных в России программ – Platinum SQL. Обновленная и усовершенствованная, она теперь называется ERA Financials и входит в программный комплекс ERA. Простейшая бухгалтерская программа, работавшая когда-то еще на ПК типа IBM XT, является теперь финансовым ядром целого программного комплекса, включающего в себя блок бюджетного планирования и анализа (Active Planner), блок CRM (Сlientele), и тесно интегрирована с системой управления производством (infor:COM).
«ЭпикРус», активно продвигающая упомянутое решение, видит своих клиентов в среднем и крупном бизнесе. По мнению специалистов компании, особенно эффективно используется ERA Financials в холдингах или группах предприятий, где требуется получение консолидированной отчетности. Минимальная поставка ERA Financials (сервер плюс 5 пользовательских лицензий) обойдется в 16 250 долл. Стоимость каждой дополнительной лицензии составит 1750 долл.
Даже на фоне таких ощутимых сумм выделяется эксклюзивный продукт Hyperion Enterprise компании Hyperion Solutions для консолидации финансовой отчетности холдингов: 60 тыс. долл. за серверное ПО плюс от 1 до 3 тыс. долл. за рабочее место. Причем без локализации. Справедливости ради отметим, что эта программа используется не для обыденного ведения бухгалтерского учета, а для конечной консолидации в крупных транснациональных корпорациях.
Необходимость вести параллельный учет по российским и международным стандартам вовсе не обязывает приобретать «импортную» программу. Многие российские разработки прекрасно справляются с этой задачей. Например, фирма «1С» и ее партнеры предлагают соответствующие коммерческие продукты. Наиболее известна из них система «1С-Рарус: GAAP». Специалисты «1С-Рарус» реализовали техническую часть проекта, а компания «МАГ Консалтинг» разработала методологию:
– демо-пример, включающий в себя: настроенный российский и международный
планы счетов; настроенную карту соответствий; отчеты согласно международным
стандартам финансовой отчетности (Balance Sheet, Profit and Loss, Cash
Flow); проводки, отражающие деятельность условного предприятия;
корректирующие проводки в международном учете;
– учебный «Краткий курс: введение в Международные стандарты финансовой
отчетности».
«1С-Рарус: GAAP» представляет собой дополнение к типовым конфигурациям фирмы «1С», «1С-Рарус» или третьих фирм, использующих компонент «1С:Предприятие 7.7 Бухгалтерский учет» и может быть добавлен к нему простым объединением конфигураций. Коробка с этим продуктом «1С-Рарус» обойдется в 650 долл. (без учета стоимости самой конфигурации).
Среди российских разработок, используемых для ведения параллельного финансового учета, можно назвать решение компании «Инотек НТ». Вполне достойно справляются с задачей финансовые модули «Галактики» и «Паруса».
Внедрение
Создатели бухгалтерских программ, особенно в России, не слишком затрудняли себя проработкой методологий внедрения. Еще совсем недавно многие программы имели в комплекте поставки в лучшем случае лишь краткое описание пользователя и руководство по установке. Вот и весь план. Это объяснялось как уровнем культуры ИТ-разработчиков, сложившейся практикой внедрений, так и большой динамикой изменений прикладных разработок. Сейчас ситуация значительно изменилась. И тон в этом направлении задает фирма «1С».
Создав гибкую и открытую тиражируемую систему для создания различных прикладных конфигураций, образовав и организовав самую мощную структуру и сеть по распространению и внедрению новых программных технологий, формируя и воспитывая огромную армию партнеров-франчайзи, фирма более других заботится о качестве разработок и успешности внедрения своих и партнерских продуктов.
Постепенно была создана методология поддержки, а в середине 2000 г. в «1С» разработали единую методологию стандартного внедрения, которая называется «Типовой системой качества франчайзи». Она сертифицирована на соответствие международному стандарту ISO 9001 компанией Det Norske Veritas (DNV).
Дело в том, что процедура внедрения ПО – один из самых важных и ответственных этапов для любой компании, занимающейся автоматизацией бизнеса. Именно в нем аккумулируются основное ноу-хау и база знаний фирмы. План внедрения подобен уставу в армии. Он писался слезами и кровью заказчиков и консультантов на дымящихся развалинах неудачных проектов. Это самый специализированный, критический процесс, который в конечном счете обусловливает успехи или неудачи компании на рынке.
Настороженный подход, который существует по отношению к стандартам ISO 9000 (ISO-9001:1994) у отечественных фирм, объясняется опасениями компаний, что стандартизация лишит их конкурентных преимуществ, накопленных десятилетиями профессиональной деятельности.
Тем не менее, время диктует свои законы. В информации о тендерах все чаще и чаще встречается фраза «требуется сертификат ISO 9000». Практически все западные системы и их планы внедрения сертифицированы по ISO 9000, а потому многие российские компании, не разделяющие этого «увлечения», оказываются за бортом.
Планы внедрения
Примечателен тот факт, что планы внедрения были принесены на российский
рынок ERP-системами, а сертификация планов по ISO 9000 – системами
бухгалтерскими.
Любая ERP-программа должна иметь детально проработанный план внедрения. Она
просто не может без него существовать.
На одной конференции директор небольшого консалтингового агентства в пылу полемики заявил, что многие производители ERP-продуктов саму программу-то, может быть, и напишут, а как внедрять, не знают, а вот он и его команда это знают, тем и живут. Смелое утверждение вызвало такую волну возмущения в зале, где собрались в основном ИТ-специалисты, что оратору, не сумевшему оправдаться, пришлось спешно ретироваться с трибуны.
В конце 1970-х годов в Америке появился новый и (по тем временам) прогрессивный стандарт MRP (предшественник ERP). Его возникновение и массовое использование стало ответом на хлынувший в Штаты поток дешевых японских автомобилей и угрозу знаменитому американскому автомобилестроению. Внедрение новой концепции позволило значительно повысить эффективность производства и уменьшить себестоимость выпускаемой продукции.
Практическая реализация стандарта была невозможна без внедрения комплексной системы автоматизации. Один из разработчиков MRP Оливер Уайт предложил и стал широко применять подробный план внедрения программ комплексного управления предприятием (MRP-программ). Этот план был проверен опытом тысяч компаний в течение более 20 лет. Он широко использовался для внедрения MRP II, ERP и других технологий, так что сам стал фактически стандартом.
План внедрения – это гордость, ноу-хау и рецепт успеха для каждой компании. Вот как представляет свою технологию Scala: «Signature – это методология нашей компании по внедрению программного обеспечения Scala. В основе этой методологии лежит идея работы участников проекта внедрения как единой команды. С методологией Signature наши опытные консультанты обеспечат плавный переход к новой системе, что очень важно для любой многопользовательской информационной структуры».
Если компания не кричит со всех корпоративных ресурсов, что обладает отличным планом внедрения, на это стоит обратить внимание. Однако если она утверждает, что ее план внедрения эксклюзивный, уникальный, «алмаз граненый» и «чудо из чудес», – это или профанация, или рекламный прием. Все планы по своей сути достаточно похожи, и серьезная фирма таких заявлений скорее всего делать не будет.
