Успех, эффективность внедрения
При внедрении бухгалтерской программы главный признак успеха – одобрение
главбуха, которому стало гораздо проще и удобнее работать с данными,
документами, системой.
Успех внедрения системы, позволяющей вести отдельный финансовый учет,
оценивают акционеры, инвесторы фирмы-заказчика, а иногда и кредиторы. Если
пользователь финансовой отчетности – крупный холдинг, объединяющий несколько
десятков или даже сотен компаний, результаты и качество внедрения оценивает
руководство холдинга. Основное требование здесь – простота и полнота
финансовой информации, возможность ее интеграции в консолидированную
отчетность.
Эффект от внедрения ERP-системы надо понимать как вклад этого процесса в
достижение стратегических целей компании. Решение только оперативных,
тактических целей посредством такого внедрения нельзя признать
целесообразным. Если компания не выработала для себя бизнес-стратегию, весь
ERP-механизм будет работать «на холостом ходу» или вообще не запустится.
Приведем классическую точку зрения Майка Портера. По его мнению, получить
конкурентные преимущества на рынке можно тремя способами: минимизацией
издержек, широкой дифференциацией своих товаров и услуг, поиском
соответствующей рыночной ниши.
В первом случае основная задача, стоящая перед внедренцами, – максимально
детальный учет затрат (по месту возникновения, по продуктовым группам,
клиентам, регионам), создание оперативной системы контроллинга этой области
и т. д.
Во втором случае предполагается, что компания обладает достаточно
конкурентоспособными товарами, услугами, чтобы широко их продвигать. Здесь
возможные цели заключаются в создании механизмов, позволяющих отследить
эффективность маркетинговых мероприятий, провести сравнительный анализ
продуктового ряда своей компании и конкурентов, оптимизировать
бизнес-процессы и т. д.
Задачи в условиях узкой дифференциации – максимально полное изучение
специфики выбранного рынка, настройка и доработка системы для этой области.
Приведем несколько примеров.
Некий крупный отечественный дистрибьютор электронной техники внедряет
систему SAP R3. Море складов, сложная логистика, запутанные трансферты. Цель
казалась предельно ясной: автоматизировать все это хозяйство. Два года
коллектив специалистов усердно корпел над этой задачей и более-менее
справился с ней. Когда обрадованное руководство поинтересовалось
себестоимостью отражаемых в отчетности товаров, в компании началась паника.
Никто даже на концептуальном уровне почему-то не удосужился обдумать и
описать схему возникновения затрат. Мало того, задача решалась настолько
узко (если не сказать близоруко), что забыли даже поменять план счетов (не
заходили в финансовый модуль вообще). Он остался германским по умолчанию. Не
нужно иметь богатое воображение, чтобы представить, что ждет участников
этого проекта.
Многие российские авиаперевозчики пытаются внедрять сегодня ERP-системы –
от «Галактики» до SAP. За редким исключением компании не имеют даже грамотно
сформулированной маркетинговой концепции, не говоря уже об управленческой
схеме бизнеса в перспективе, стратегического управления затратами. А ведь им
особенно важно формализовать не просто факт перелета, а полную цепочку
ценностей: от предоставления информации о бронировании билетов до оказания
услуг пассажирам уже после прилета. Неудивительно, что в лучшем случае
результатом внедрения становятся автономно работающие части системы, а
реальные оперативные данные по стоимости посадочного места остаются вечной
загадкой.
Попытки рассчитать ROI (коэффициент эффективности инвестиций) для
ERP-проекта даже в развитых странах не имеют большого успеха. В процессе
внедрения меняются привычные схемы работы, бизнес-процессы, способы
взаимодействия с клиентом, кадровый состав. Существенно меняется «черный
ящик» компании, поэтому получившееся соотношение ее финансовых показателей
на входе и выходе не слишком о многом говорит.
Кроме того, за время внедрения (в среднем от года до трех) на рынке (особенно
нашем) могут произойти весьма серьезные изменения, что также не позволяет
выделить «чистый» вклад ERP в изменениях финансовых и управленческих
показателей.
Пожалуй, единственный адекватный внешний критерий успеха внедрения – это
метод сравнения на основе аналогий в конкурентном бизнесе. Показатель
эффективности работы – получение реальных конкурентных преимуществ.
Внедрение системы не обязательно должно быть окончательным и полным – оно
должно быть продуктивным. | 
