Единство и борьба противоположностей. Бухгалтерские системы и внедрение систем ERP

При внедрении бухгалтерской программы главный признак успеха – одобрение главбуха, которому стало гораздо проще и удобнее работать с данными, документами, системой.

Успех внедрения системы, позволяющей вести отдельный финансовый учет, оценивают акционеры, инвесторы фирмы-заказчика, а иногда и кредиторы. Если пользователь финансовой отчетности – крупный холдинг, объединяющий несколько десятков или даже сотен компаний, результаты и качество внедрения оценивает руководство холдинга. Основное требование здесь – простота и полнота финансовой информации, возможность ее интеграции в консолидированную отчетность.

Эффект от внедрения ERP-системы надо понимать как вклад этого процесса в достижение стратегических целей компании. Решение только оперативных, тактических целей посредством такого внедрения нельзя признать целесообразным. Если компания не выработала для себя бизнес-стратегию, весь ERP-механизм будет работать «на холостом ходу» или вообще не запустится. Приведем классическую точку зрения Майка Портера. По его мнению, получить конкурентные преимущества на рынке можно тремя способами: минимизацией издержек, широкой дифференциацией своих товаров и услуг, поиском соответствующей рыночной ниши.

В первом случае основная задача, стоящая перед внедренцами, – максимально детальный учет затрат (по месту возникновения, по продуктовым группам, клиентам, регионам), создание оперативной системы контроллинга этой области и т. д.

Во втором случае предполагается, что компания обладает достаточно конкурентоспособными товарами, услугами, чтобы широко их продвигать. Здесь возможные цели заключаются в создании механизмов, позволяющих отследить эффективность маркетинговых мероприятий, провести сравнительный анализ продуктового ряда своей компании и конкурентов, оптимизировать бизнес-процессы и т. д.

Задачи в условиях узкой дифференциации – максимально полное изучение специфики выбранного рынка, настройка и доработка системы для этой области.

Приведем несколько примеров.

Некий крупный отечественный дистрибьютор электронной техники внедряет систему SAP R3. Море складов, сложная логистика, запутанные трансферты. Цель казалась предельно ясной: автоматизировать все это хозяйство. Два года коллектив специалистов усердно корпел над этой задачей и более-менее справился с ней. Когда обрадованное руководство поинтересовалось себестоимостью отражаемых в отчетности товаров, в компании началась паника. Никто даже на концептуальном уровне почему-то не удосужился обдумать и описать схему возникновения затрат. Мало того, задача решалась настолько узко (если не сказать близоруко), что забыли даже поменять план счетов (не заходили в финансовый модуль вообще). Он остался германским по умолчанию. Не нужно иметь богатое воображение, чтобы представить, что ждет участников этого проекта.

Многие российские авиаперевозчики пытаются внедрять сегодня ERP-системы – от «Галактики» до SAP. За редким исключением компании не имеют даже грамотно сформулированной маркетинговой концепции, не говоря уже об управленческой схеме бизнеса в перспективе, стратегического управления затратами. А ведь им особенно важно формализовать не просто факт перелета, а полную цепочку ценностей: от предоставления информации о бронировании билетов до оказания услуг пассажирам уже после прилета. Неудивительно, что в лучшем случае результатом внедрения становятся автономно работающие части системы, а реальные оперативные данные по стоимости посадочного места остаются вечной загадкой.

Попытки рассчитать ROI (коэффициент эффективности инвестиций) для ERP-проекта даже в развитых странах не имеют большого успеха. В процессе внедрения меняются привычные схемы работы, бизнес-процессы, способы взаимодействия с клиентом, кадровый состав. Существенно меняется «черный ящик» компании, поэтому получившееся соотношение ее финансовых показателей на входе и выходе не слишком о многом говорит.

Кроме того, за время внедрения (в среднем от года до трех) на рынке (особенно нашем) могут произойти весьма серьезные изменения, что также не позволяет выделить «чистый» вклад ERP в изменениях финансовых и управленческих показателей.

Пожалуй, единственный адекватный внешний критерий успеха внедрения – это метод сравнения на основе аналогий в конкурентном бизнесе. Показатель эффективности работы – получение реальных конкурентных преимуществ.

Внедрение системы не обязательно должно быть окончательным и полным – оно должно быть продуктивным.