Все лучшее - себе

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно – соперничающие фирмы и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, по мнению Дмитрия Журавкова, директора департамента маркетинга российской консалтинговой компании BKG, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет: если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, наверняка у него что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.

По мнению Дмитрия Журавкова, «если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока».

Однако доскональное изучение конкурентов – чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что кто-то из них получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху – удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно – остается только догадываться.

По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами – скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Например, в свое время подобную попытку предпринял клуб компаний – производителей окон, объединявший 11 крупных фирм. Качество окон у всех было примерно одинаковым, но при монтаже возникали большие проблемы. «Представьте, какая польза была бы для всех компаний, если бы мы поделились друг с другом своим опытом в решении этой проблемы, – говорит руководитель одной из этих фирм. – Но не все согласились, помешала психология «своя рубашка ближе к телу». Вдруг сосед выиграет, а я ничего не получу?»

По этой причине в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения соперников бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка (о других способах поиска и получения информации о компаниях чуть ниже).

Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, месяц назад компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит 12–13 руб., приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, какие сливки снимают конкуренты со среднеценового сегмента рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Дмитрий Журавков вспоминает, как многие компании, торгующие дорогим алкоголем, в 1996 году предлагали подарки покупателям своей продукции. Потом все стали активно проводить дегустации, а через какое-то время в магазинах появились консультанты, которые ненавязчиво объясняли преимущества той или иной марки.

Сейчас большинство компаний обучают продавцов, превращая их в консультантов. Вечные конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, PepsiCo не так давно проводила акцию «Миллиономания», а Coca-Cola в этом году запустила аналогичный проект «Лето без границ».

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг).

Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих, в частности Ducati, Malagatti, Paioly, изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Это сэкономило заводу деньги на замену оборудования в упомянутых цехах.

Вообще-то вопрос о применимости западной практики в российских условиях до сих пор вызывает споры. Действительно, насколько живучи в России зарубежные копии? Позволим себе сделать небольшое отступление на эту тему.