Внедрение АСУ: последнее слово остается за человеком?

Опыт показывает, что существует несколько факторов, тесно связанных с людьми в организации и оказывающих критическое влияние на успешное внедрение новых систем. Перечислим их ниже.

1. «Наверху» есть кто-то, кому это действительно нужно. Уважаемый генеральный директор, прежде чем пригласить консультантов и заплатить им деньги, постарайтесь честно ответить на такие вопросы: «Действительно ли я уверен, что это так жизненно необходимо для моей компании? Готов ли я бороться с многочисленными трудностями, которые возникнут на этом пути?» И если вы думаете, что для вашей компании эта новая автоматизированная система – дань моде или просто вас так давно убеждают в необходимости ее внедрения, что вроде уже пора уступить – лучше откажитесь. Сэкономите деньги, энергию и время, избежите многих конфликтов! Потому что даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с вашей стороны этот сложный процесс, полный скрытых проблем, не раз потребует вашей личной поддержки и быстрого принятия сложных решений. Без вашей искренней веры в необходимость внедрения этой системы она станет еще одним «памятником» (если он сможет появиться вообще).

2. Акцент нужно делать не на техническое решение, а на удобство для всех пользователей. В комментариях данный постулат, думается, не нуждается. Если это условие не выполнено, работники компании просто не станут пользоваться нововведениями и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право. Поставьте себя на место бухгалтера, которому предлагают перейти на новую автоматизированную систему, «обеспечивающую оптимальный информационный обмен внутри компании». Какой будет его реакция, если за все время ее разработки его ни разу не спросили, в каком формате он обрабатывает информацию сейчас и какие данные ему самому хотелось бы получать от других?

3. Сильная мотивация персонала. Внедрение новой системы – испытание для многих ваших сотрудников, поскольку требует от них множества дополнительных усилий – от сбора информации в новом формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с консультантами, – для того чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте.

Однако на самом деле она чаще всего упрощает процессы, происходящие в организации в целом, а многим сотрудникам, напротив, только прибавляет обязанностей или же коренным образом изменяет их функции. А приспособление к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма. Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности работников в воплощении проекта – как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом.

В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект (но не слишком привязан к организации и не заинтересован в самом проекте), и предпринять действия по их «закреплению». С точки зрения мотивации, зачастую полезно будет разъяснить сотрудникам, что они могут повысить свою квалификацию (иначе говоря, собственную рыночную стоимость).

4. Сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны консультантов, а о сотруднике вашей компании. Зачем он нужен вообще и каким должен быть – это вопросы, требующие более подробного рассмотрения, и к ним мы вернемся чуть ниже.