Введение
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП), изначально
позиционированная авторами Р. Капланом и Д. Нортоном как система
управления, причем управления стратегического, ориентированного на долгосрочные
результаты, нашла закономерно широкий отклик у российских топ-менеджеров.
Повсеместно наблюдаемые стабилизация, структуризация, внутреннее усложнение
социально-экономических процессов и институтов, их регулирующих, вызывают у
повзрослевших за последние 10-15 лет практиков (и тактиков) бизнеса естественное
стремление всерьез задуматься о «большом и правильном»: стратегиях и системах.
Заметим, что прижившийся русскоязычный вариант – «сбалансированная система
показателей» – много потерял бы в плане promotion, окажись он несколько ближе к
кальке с английского: «сбалансированная оценочная карта». Что ни говори, за годы
неравной борьбы с энтропией в национальном масштабе все мы сильно истосковались
по системам.
Однако любая новомодная идея, не реализованная на практике, недолговечна. В
отсутствие же даже у крупнейших российских компаний бюджетов на такие НИОКР,
которые непосредственно не связаны с совершенствованием ключевых технологических
процессов, единственным способом апробации и совершенствования новых
методов управления организациями и в то же время развития компетенции внедряющих
их специалистов является выполнение заказных консалтинговых проектов. Их
заказчиками сегодня, как правило, выступают представители тех отраслей
экономики, в которых большинство активных предприятий, с одной стороны, еще
имеют преимущества по накопленным и контролируемым ресурсам, а с другой –
вынуждены искать эффективные способы дальнейшего поддержания и наращивания
деловой активности в традиционной сфере и одновременно экспансии в новые, более
перспективные сегменты рынка.
Формирование новых систем, пригодных для решения задач учета и управления
таким высокотехнологичным и массовым производством, как возведение зданий и
сооружений, происходит в компаниях-девелоперах непосредственно в процессе
инвестиционно-строительной деятельности.
Наши первые, в целом вполне удачные, опыты реализации концепции ССП на
предприятиях строительного комплекса выявили ряд интересных особенностей и
методологических проблем. В предлагаемом читателю материале мы, не
претендуя на научную полноту и строгость изложения выводов, хотим поделиться
ими, дабы облегчить последующие попытки построения систем стратегического
управления в российских компаниях вообще и на предприятиях строительного
комплекса в частности. |
