Balanced Scorecard для девелопмента недвижимости: особенности, проблемы, подходы

А. Пасерба, В. Солодов
МАГ КОНСАЛТИНГ

www.mag-consulting.ru

Введение

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП), изначально позиционированная авторами Р. Капланом и Д. Нортоном  как система управления, причем управления стратегического, ориентированного на долгосрочные результаты, нашла закономерно широкий отклик у российских топ-менеджеров. Повсеместно наблюдаемые стабилизация, структуризация, внутреннее усложнение социально-экономических процессов и институтов, их регулирующих, вызывают у повзрослевших за последние 10-15 лет практиков (и тактиков) бизнеса естественное стремление всерьез задуматься о «большом и правильном»: стратегиях и системах.

Заметим, что прижившийся русскоязычный вариант – «сбалансированная система показателей» – много потерял бы в плане promotion, окажись он несколько ближе к кальке с английского: «сбалансированная оценочная карта». Что ни говори, за годы неравной борьбы с энтропией в национальном масштабе все мы сильно истосковались по системам.  

Однако любая новомодная идея, не реализованная на практике, недолговечна. В отсутствие же даже у крупнейших российских компаний бюджетов на такие НИОКР, которые непосредственно не связаны с совершенствованием ключевых технологических процессов, единственным способом апробации и совершенствования  новых методов управления организациями и в то же время развития компетенции внедряющих их специалистов является выполнение заказных консалтинговых проектов. Их заказчиками сегодня, как правило, выступают представители тех отраслей экономики, в которых большинство активных предприятий, с одной стороны, еще имеют преимущества по накопленным и контролируемым ресурсам, а с другой – вынуждены  искать эффективные способы дальнейшего поддержания и наращивания деловой активности в традиционной сфере и одновременно экспансии в новые, более перспективные сегменты рынка.

Формирование новых систем, пригодных для решения задач учета и управления таким высокотехнологичным и массовым производством, как возведение зданий и сооружений, происходит в компаниях-девелоперах непосредственно в процессе инвестиционно-строительной деятельности. 

Наши первые, в целом вполне удачные, опыты реализации концепции ССП на предприятиях строительного комплекса выявили ряд интересных особенностей и методологических проблем.   В предлагаемом читателю материале мы, не претендуя на научную полноту и строгость изложения выводов, хотим поделиться ими, дабы облегчить последующие попытки построения систем стратегического управления в российских компаниях вообще и на предприятиях строительного комплекса в частности.

Строительство и девелопмент. Отраслевые особенности и организационные формы

Девелопмент недвижимости представляет собой сложный многоступенчатый процесс создания нового продукта – объекта недвижимости. Это бизнес, где требуются сравнительно крупные инвестиции с длительным циклом и где произведенный продукт длительное время может создавать регулярный доход. Вместе с тем, это бизнес, который чутко и быстро реагирует на изменения в технологиях, экономике, демографии, архитектуре, законодательстве, социальной сфере.

Примерно с 1990–1992 года в России обозначились типичные формы деятельности экономических субъектов в данной сфере:

1. инвестирование;
2. строительство;
3. реконструкция и ремонт;
4. сдача в аренду и продажа;
5. эксплуатация;
6. специализированный консалтинг.

Наибольшее развитие получили первый, четвертый и пятый вид деятельности компаний-девелоперов. Собственно строительство все чаще отдается на подряд специализированным строительным организациям, имеющим соответствующие лицензии и необходимые основные средства (в частности, строительную технику).

Хотя цепочка полного цикла строительного производства (выделение земли – поиск инвестора – разработка и согласование проекта – инвестирование – подряд – строительство – продажа – эксплуатация) реализована в меньшинстве структур основных игроков рынка, девелоперский бизнес в основном представлен в таких формах, как многопрофильный промышленно-строительный холдинг или корпорация. Под термином «корпорация» в данном случае подразумевается сложная развитая структура, состоящая из нескольких юридических лиц, каждое из которых занимает свое место в определенной иерархии, разделении труда и имеет свое предназначение. Но свойство открыто привлекать капитал (инкорпорировать) у девелоперских корпораций, как правило, в настоящее время отсутствует.

Типичный многопрофильный промышленно-строительный холдинг является комбинацией из следующих возможных составляющих:

1. головная управляющая компания или компания, обладающая функцией управления проектами;
2. инвестиционная компания;
3. строительная организация-генподрядчик, осуществляющая строительные и монтажные работы, а также капитальный ремонт зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения;
4. компании, выполняющие отдельные виды СМР (строительно-монтажных работ) на площадке;
5. проектный институт или проектно-изыскательская организация по обслуживанию строительства и капремонта;
6. предприятия по производству/продаже стройматериалов;
7. риэлторская компания или компания-арендодатель, в том числе с функциями по эксплуатации зданий;
8. компании, осуществляющие эксплуатацию недвижимости
9. маркетинговое, рекламное и/или консалтинговое агентства. 

Функциональная полнота таких структур наблюдается обычно во всем, кроме самого строительного производства – там, где оно отдается на подряд.

Экономика и финансы

Однако для входа в строительную отрасль, которая остается одной из наиболее закрытых для реальных инвестиций, существуют серьезные барьеры. Рынок первичного жилья в Москве, например, по данным КАСРР Москвы, поделен между несколькими (20–30) крупными организациями, причем важным условием для ведения деятельности здесь является известный административный ресурс, связи с властными и надзорными органами. Вследствие своей закрытости он, так или иначе, олигополизирован, что не может не сказываться на ценах. Так, норма рентабельности деятельности  некоторых девелоперов доходит до 80%, что не сравнимо ни с одним легальным видом бизнеса в развитых странах.

Строительная отрасль явно много лет напрашивается на роль одного из «локомотивов» отечественной экономики. Это позволило бы, во-первых, решить наболевшую проблему доступного жилья, а во-вторых, способствовало бы экономическому подъему, который обеспечил бы достижение долгосрочных целей экономической политики, поставленных президентом. В отсутствие развитого фондового рынка в России использование некоторых квазифинансовых инструментов рынка жилья стало де-факто едва ли не единственным привлекательным способом вложения средств частных инвесторов. Нет необходимости говорить, насколько интересны были бы надлежащим образом легализованные ценные бумаги (облигации, акции сертификаты и др.), прошедшие все нужные процедуры (IPO и т. д.) и позволяющие привлечь средства вкладчиков для развития этой отрасли.

Финансовое управление бизнесом такого рода имеет существенные отличия от традиционных производства, торговли, услуг и т. д. Некоторые более частные особенности рассмотрены ниже. Среди общих свойств можно назвать важность временного фактора, то есть разнесение во времени отрицательных (инвестиции) и положительных (возмещения, доход, прибыль) денежных потоков. Это влечет за собой сдвиг в учете финансово-хозяйственной деятельности, а также в оценке предполагаемых проектов в сторону таких инвестиционных методов и инструментов, как оценка эффективности инвестиций, инвестиционный учет и инвестиционная история, оценка произведенных инвестиций постфактум. Финансовые результаты деятельности девелоперских структур должны давать ответы на следующие вопросы: «Эффективно ли мы вложили средства в такую-то компанию или такой-то  проект?», «Не пора ли изымать средства из данного бизнеса (компании) и вкладывать их в другой?», «Какова оптимальная структура портфеля проектов в данной отрасли?» и т.п. Это важно еще и потому, что взгляд на финансы таких корпораций требует надсистемного видения, то есть нередко финансы отдельных компаний подобной бизнес-структуры играют обслуживающую роль и призваны выполнять частные задачи в рамках распределения обязанностей и компетенций в корпорации-девелопере. Методологическое решение подобных проблем, базирующееся на концепции DCF (discounted cash flow), в данном случае сильно отстает от «спроса» (потребностей менеджеров отрасли) – концептуально методики во многом не проработаны, к тому же разные методы дают противоречивые ответы на один и тот же вопрос. Тем не менее, это тот случай, когда лучше производить расчеты, чем не делать этого, ссылаясь на недостаточную обоснованность оценок.

Управление

Если рассматривать девелопмент и строительство как отрасль бизнеса, то это практически на 100% набор проектов, с инвестициями, их окупаемостью и присущими им рисками.  Менеджмент в таком бизнесе (особенно у девелоперов «инвестиционного» типа) представляет собой глобальное руководство всем циклом работ, управление проектами. Организационно-функциональной структуре корпорации присущи такие функции, как получение земли под застройку или в иной вид пользования; освоение выделенного участка, проведение комплекса работ по согласованию проекта со всеми разрешительными инстанциями; инвестиции и финансирование; руководство выполнением строительных работ; маркетинговые исследования и весь комплекс маркетинга.

Безусловно, компании, работающие в строительной отрасли, весьма нуждаются в выработке показателей эффективности их деятельности и критериев результативности затрачиваемых усилий. Но еще более они нуждаются в новой концептуальной основе управления вообще, применительно к деятельности в сфере с такой спецификой. Ни функциональный, ни процессный подходы к построению управления бизнесом не удовлетворяют в достаточной степени нуждам отрасли. Как известно, функциональный подход применим лишь к отраслям с устоявшимися, стационарными условиями и более или менее непрерывным потоком ресурсов в каждом периоде; функциональная полнота подобных схем управления превращается в их недостаток в случаях изменения среды; регулярный менеджмент возможен лишь при корректной декомпозиции общих целей и задач на цели и задачи подразделений. В организации, ведущей несколько мало связанных или вообще никак не связанных между собой проектов, эта задача на практике почти не разрешима.

Процессная организация управления предполагает возможность объединения нескольких последовательных операций одного рабочего процесса в единую цепочку с одним хозяином процесса, большую самостоятельность участников процесса, ответственность за общий результат. Возможно как последовательное прохождение операций бизнес-процесса через несколько подразделений, так и организация процессной структуры предприятия (процессный синтез). Однако концепция реинжиниринга бизнес-процессов разрабатывалась в конце XX века также с «прицелом» на традиционные отрасли с непрерывным или массовым производством, где нужно было лишь оптимизировать бизнес-процессы, чтобы линейно-функциональная структура стала процессной, а деятельность – максимально эффективной. При такой сложной управленческой деятельности, как менеджмент инвестиционного проекта, осуществляемый на всех его стадиях, выявляются блоки задач, которые ни функциональный, ни процессный подход решить не в состоянии. Поэтому на практике применяются оба подхода, но их дополняют проектным управлением.

В управлении строительным бизнесом есть один момент, позволяющий ответить на вопрос, почему организационные структуры в девелопменте приняли наблюдаемые нами формы, и какие инструменты управления позволили бы наиболее эффективно решить задачу управляемости. Это достаточно продолжительный временной период между принятием стратегического решения и получением результата. Дело в том, что все главные управленческие решения принимаются на этапе согласования проекта (например, тип и класс здания, этажность, коммуникации, архитектурное решение, используемые материалы и т. д.), а последствия можно оценить только после окончания строительства и сдачи объекта. Исключение составляют здания, площади в которых начинают продаваться практически сразу после закладки фундамента или еще раньше. Однако в качестве основного этот путь серьезные девелоперы отвергают как свидетельствующий о слабом качестве менеджмента и низком рейтинге компании: ей не хватает денег на завершение строительства, и она вынуждена продавать площади дешево.

Известно, что после согласования проекта изменить его уже нельзя. Поэтому управление таким бизнесом носит «разовый» характер – воздействие на факторы, доступные нашему влиянию и наблюдению, производятся до выполнения всего комплекса мероприятий, направленных на реализацию принятой стратегии. Результаты же сказываются через определенный временной лаг,  необходимый для согласования, производства инженерных работ, строительства, сдачи объекта и продажи. При этом скорректировать выбранную стратегию уже нельзя. Можно лишь осуществлять управление, руководствуясь целевой задачей, которая формулируется достаточно узко: построить объект без отклонений от документации с заданным качеством и в заданные сроки, но никак не другой объект, иного класса и типа и т. д.   В этой связи к бизнес-проектированию, прогнозированию, оценке инвестиционных проектов и маркетинговым исследованиям предъявляются чрезвычайно высокие требования. Отсюда, помимо прочего, следует вывод о том, что риски такой деятельности могут быть снижены лишь при значительном ее масштабе путем диверсификации объектов по классам и типам или даже направлений деятельности.

Бюджетирование как управленческая концепция нуждается в адаптации к нуждам строительного бизнеса. Это возможно только при наличии очень высокой квалификации группы компетенции, осуществляющей постановку системы бюджетирования. Реализация ключевого для бюджетирования принципа обратной связи в строительной отрасли сильно затруднена из-за российской системы финансовой отчетности, которая не позволяет адекватно и регулярно оценивать произведенные затраты в ходе строительства, а также по причине уже упомянутой невозможности значительно повлиять на ход выполнения проекта и что-то поменять в концептуальном плане.

Применение салансированной системы показателей в девелопменте

В значительной степени облегчить решение проблемы может такой инструмент управления бизнесом, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), или ССП. Управленческие концепции, реализующие процесс управления не только по финансовым, но и по специальным показателям, известны несколько десятилетий. Прежде всего, это концепция контроллинга. Она предполагает целостное, объединенное и увязанное на всех уровнях («тотальное») управление предприятием на основе специально разработанной системы показателей с помощью детальных регламентов и процедур.  Можно сказать, что по сравнению с бюджетированием контроллинг уделяет значительно больше внимания:

• нефинансовым (уникальным, специфичным для данной компании или отрасли) показателям, которые могут отражать будущие намерения и устремления менеджеров;
• стратегической составляющей бизнеса;
• подготовке процесса принятия решений (decision making) в рамках стратегического учета и управления.

В этом отношении ССП может служить одним из примеров реализации контроллинга. Единственным серьезным отличием является детальная формализация всех процедур и регламентов в контроллинговых системах. ССП уделяет им меньше внимания и концентрируется на определении адекватных показателей и их декомпозиций по элементам структуры. Примеров внедрения как ССП, так и контроллинга в России довольно мало, и references консалтинговых компаний пока исчисляются единицами. Но тем более интересным представляется сравнительный анализ концепций. В таблице 1 сведены характеристики сразу трех концепций управления.

Показатели хода выполнения строительного проекта имеют мало отношения к финансовой сфере. Обычно ход строительства контролируется по специфическим показателям, как то:

• процент (объем) освоенных средств по проекту (в % или стоимостном выражении);
• процент (объем) выполнения работ (в % или натуральном выражении)
• временные отклонения от графиков строительства (по диаграммам Ганта);
• отклонение (в %) фактически потраченных средств от процента  выполненных работ и др.

Именно в строительстве «сошлись» такие требования к системе управления бизнесом, которым в значительной степени удовлетворяют две последние из упомянутых нами концепций управления (ССП и контроллинг):

• проработанность набора наиболее уместных показателей оценки результатов деятельности, присущая ССП;
• регламентация процессов принятия решений, всеохватность менеджмента и контроль, присущие контроллингу (напомним в скобках, что сходство в звучании обоих терминов – контроль и контроллинг – совсем не отражает содержания контроллинговых систем управления).

Контроллинг может быть применен только в масштабах всей структуры экономического агента, сверху донизу; ССП позволяет наладить разработку стратегии и управление ее реализацией для отдельной компании холдинга, но в то же время пригодна и для всей структуры.

***

Таким образом, мы осветили пока только наиболее общие «входные» условия и особенности предварительного проектирования сбалансированной системы показателей для компаний, работающих на рынке девелопмента недвижимости. Позже мы познакомим читателей журнала с проблемой разработки четырех классических перспектив (или, иначе, проекций) ССП – финансы, клиенты, процессы, развитие – и предложенными нами наборами показателей.