Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы
Ирина Абрамова
старший консультант компании «МАГ КОНСАЛТИНГ», член Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России
Статья опубликована в журнале «Бухгалтер и компьютер», N7, 2003 г.
Бюджетирование для управления
Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.
Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.
Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.
Бюджетирование – это…
Начнем с того, что же означает сам термин. Определений данного понятия встречается достаточно много, но, чтобы избежать разногласий, обратимся к глоссарию управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России. Итак, бюджетирование (планирование, budgeting) – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.
Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.
Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.
Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план-факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».
Залог успеха
Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд
моментов.
Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью
системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения
прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения
анализа отклонений «план – факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано
с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов
децентрализации управления, которые являются основой и для системы
управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой
управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить
лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и
услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.
Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить
определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику
(своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие компании хорошо научились
проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять
аналитическую отчетность, планировать. Достаточно большое количество компаний
составляют (или по крайней мере пытаются это делать) основные финансовые бюджеты
– бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные
предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными
планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о
финансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования и
отчетности. Наличие такой управленческой базы упрощает процесс постановки
системы бюджетирования.
С чего начинать?
Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.
После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы
бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и
структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты).
Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем
определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения
системы.
У каждой системы – свои правила
Каковы же они для построения системы бюджетирования?
Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта: методологию, организацию и автоматизацию.
Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.
Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:
– разрабатывается
основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему
комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от
бизнес-процессов;
– строятся бюджеты структурных подразделений и
консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры
компании.
Зачем нужен общий (основной) бюджет компании?
Согласно глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет (budget) – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании.
Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, – отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими. Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех, кто с ними работает. Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат. Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров.
В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастер-бюджет, выглядит примерно таким образом.
1. Операционный бюджет ПП:
– бюджет продаж;
– производственный
бюджет;
– бюджет производственных запасов;
– бюджет закупок (использования
материалов или прямых затрат на материалы);
– бюджет общепроизводственных
расходов;
– бюджет трудовых затрат;
– бюджет коммерческих расходов;
–
бюджет общих и административных расходов;
– прогнозный отчет о прибылях и
убытках.
2. Финансовый бюджет ПП:
– бюджет капитальных затрат (инвестиционный
бюджет);
– бюджет движения денежных средств;
– прогнозный баланс.
К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.
Для торговых организаций (ТО) состав мастер-бюджета будет другой. Вот один из его вариантов.
1. Операционный бюджет ТО:
– бюджет продаж;
– бюджет закупок;
–
торговый баланс;
– бюджет коммерческих расходов;
– бюджет управленческих
расходов;
– прогнозный отчет о прибылях и убытках.
2. Финансовый бюджет ТО:
– бюджет движения денежных средств;
–
кредитный план;
– прогнозный баланс.
Связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.
