Закономерности организационных изменений

Этап делегированных полномочий

Предположим, что все прошло удачно: продукция диверсифицирована, компания работает на нескольких рынках, бизнес-единицы работают по разным продуктам. Их относительная независимость позволяет более чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия, и новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственных мощностей.

Для управления диверсифицированными бизнесами организационно выделяется головная компания – так называемый штаб. Стратегия фиксируется уже не просто в бизнес-плане или бюджете, а в детальном стратегическом плане развития. План разрабатывается в штабе на основе анализа рынка.

Кроме того, штаб начинает заниматься созданием и контролированием «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне целей стратегического плана. В штабе же определяется ценовая политика, ассортиментная, рекламная, маркетинговая и т. д. Под политикой в данном случае понимается набор правил, которые определяют диапазон прав на принятие самостоятельных решений. Вторая важнейшая группа функций штаба – контроль за реализацией стратегии и политик.

В рамках штабных функций появляется такая новая область деятельности, как управление кадровым ресурсом (в рамках кадровой политики), основная цель которой в этот момент – формирование и развитие кадрового резерва.

Если на данном этом этапе бизнес-единице нужны инвестиции, она подает бизнес-план, и в случае соответствия нового проекта совокупности политик и стратегии ей выделяют деньги. В самих бизнес-единицах также начинается постепенный процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов, однако на низовых уровнях деятельность остается жестко стандартизированной.

Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, жестко связана с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.