Закономерности организационных изменений
Гордеев М. Ю., Соболев М. Б.
ЗАО «Евроменеджмент»
Существуют ли объективные закономерности развития коммерческой организации?
Коммерческая организация – это динамично меняющаяся система, для которой остановка в изменении практически всегда означает застой и вытеснение конкурентами, которые, как известно, не дремлют. Несмотря на все многообразие существующих в мире коммерческих организаций, можно выделить ряд закономерностей в их развитии.
Так, американский специалист по управлению Л. Грейнер в середине 1970 годов
предложил концепцию эволюционно-революционной «фазовой трансформации бизнеса»,
которая подтверждается многими реальными фактами. Согласно этому подходу,
организация проходит несколько этапов в своем развитии. Причем переход между
ними связан в первую очередь с размером организации: чем он больше, тем шире
возможности, сложнее система управления и, естественно, выше этап развития.
Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может
перейти в период спада и закончить свое существование либо добраться до
следующего этапа, получив новые возможности для подъема.
Принцип развития и параметры сравнения
Напомним, что по Марксу причина смены общественно-экономических формаций заключается в том, что постоянно развивающиеся производительные силы перерастают текущие производственные отношения (в основном права собственности на средства производства). В результате складывается революционная ситуация, в ходе которой производственные отношения меняются и производительные силы получают возможность для нового роста.
Коммерческая организация при рыночных отношениях представляет собой социальную систему, развивающуюся по аналогичному принципу, только в качестве движущих сил выступают производственные мощности и система управления. Если эта система в начале этапа оптимальна, то производственные мощности растут достаточно быстро и их начинает сдерживать отстающая система управления. В результате рассогласования возникает кризис. Он приводит либо к стагнации развития и потере конкурентных преимуществ, либо к кардинальной перестройке системы управления и открытию новых горизонтов развития.
Таким образом, сравнивая различные этапы развития, необходимо рассматривать основные характеристики производственных мощностей и системы управления. Для производственных мощностей организации такими характеристиками являются продукты и их потребители, а также основной способ производства продуктов. Систему управления характеризуют следующие параметры: стратегия, тактическое и оперативное управление (принятие решений), регламентация деятельности (выполнение решений) и преимущественные способы мотивации сотрудников.
Схема пяти этапов развития коммерческой организации приводится на рисунке 1.
Сплошной линией обозначено развитие производственных мощностей, пунктирной –
системы управления.
Рисунок 1 Схема этапов развития коммерческой организации по «Грейнеру-Марксу»
Этап личного энтузиазма
В начале стадии производственные мощности очень слабые: численность сотрудников небольшая, оборот тоже. Производится один продукт, причем в основном это услуга, но с очень размытыми границами. Например – торговые операции, когда склада нет, оборотные средства ограничены, да и транспорта нормального всего пара единиц. Продажа туров, установка пластиковых окон, розничная продажа в магазинчике, сборка компьютеров... Чего бы ни попросил очередной покупатель по профилю компании – все ему делают, потому что какая разница – устанавливать пластиковое окно или деревянное, если детали все равно закупать у производителя, так как на своем складе ничего не лежит.
Потребителем может быть кто угодно, то есть любой заинтересовавшийся услугами компании обрабатывается по полной программе. Даже если он заглянул просто так, ему все расскажут, покажут и пообещают.
С системой управления вообще все очень просто. Осмысленной и целенаправленной стратегии нет. Она целиком основана на интуиции группы энтузиастов-основателей: ну верят они в то, что продукт будет иметь спрос!
Управление осуществляется по отклонениям: транспорт подвел – выстраиваем логистику; налоговая оштрафовала – вводим учет и ищем специалиста по налогам; лишние средства появились – думаем, куда вложить.
Главный двигатель такого бизнеса – энтузиазм сотрудников. Их мотивация создается личным примером (заражением) и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут золотые горы!»
О внутренних стандартах речи нет ни по отношению к продукту, ни по отношению к распределению ответственности и полномочий, ни по требованиям к выполнению проектов или процессов.
Кризис лидерства
Если интуиция основателей не подвела, энтузиазма и квалификации хватило и прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие – бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей-энтузиастов. Делиться можно было проблемами и работой с непредсказуемым результатом на начальном этапе, а зачем сейчас, в период роста, делиться прибылью? На наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером.
Из-за расширения бизнеса отклонений возникает так много, что время первых лиц занято только текучкой, а попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению его эффективности. И самое главное, цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация («кризис лидерства»), когда «верхи» в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а «низы» в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов – не хотят. Общее же развитие начинает пробуксовывать: обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается.
Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап. Например, уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании. Либо утрата конкурентного преимущества в ходе провалившихся попыток разрешить ситуацию с последующей потерей мощностей и возвращением на старый добрый этап личного энтузиазма. Поглощение компании более успешным конкурентом, который сумел перейти на следующий этап. Наконец, полное закрытие с уходом потребителей к тому же конкуренту.
К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования.
Главное условие перехода на следующий этап – выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, то есть концентрация на тех 20 % потребителей, которые дают 80 % дохода. Переходный период может быть очень витиеватым и тернистым, но в «очищенном» виде включает в себя примерно следующие шаги. Сначала проводится анализ продаж, «размытый» продукт делится на несколько однородных по потребителям, и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов». Иными словами, выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются. Для перспективных продуктов проводится SWOT-анализ (то есть анализ сильных и слабых сторон). После этого система управления кардинальным образом перестраивается, так чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров». Вводятся узкая специализация, стандарты, четкая субординация с выстраиванием очень жесткой системы и производства, и реализации.
Пример 1. Возьмем небольшую фирму, торгующую мороженым. Свой бизнес ее владельцы начали с того, что им досталась по блату пара рефрижераторных автомобилей в «гремучем» 1990 году. Люди решили строить бизнес, учитывая свое единственное преимущество. Итак, бизнес выразился в торговле любыми видами замороженной продукции, а один раз даже перепродали рефрижератор (нашелся покупатель). Постепенно сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Так как народ попался непьющий и негулящий, появились средства на второй рефрижератор, третий, четвертый.
Потом люди прикинули: а зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой магазинчик! Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «схвачены». После недолгого анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша – торговые точки (киоски) по продаже мороженого. И начали устанавливать. Сначала один, потом еще один... После 10 киосков назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен склад-рефрижератор. После 15 – заключили с местным хладокомбинатом выгодное соглашение, по которому они выкупали 30 % его продукции.
К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у
них было: 19 киосков, 1 склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций
хладокомбината, позволивший устроить туда своего коммерческого директора.
Кризис, который можно описать многостраничным романом, был разрешен. Для этого
были предприняты следующие правильные шаги:
- сосредоточиться на торговле
только продукцией хладокомбината, отказавшись от всей другой продукции;
-
ограничить число своих видом деятельности двумя – розничной продажей через
торговые точки и мелкооптовыми продажами со склада хладокомбината;
- серьезно
упростить систему управления и ввести жесткое функциональное разделение
труда;
- создать отдел рекламы и начать активную раскрутку собственного
торгового брэнда.
Это дало возможность в ближайшие два года не только охватить своими точками
областной центр, но и открыть их в каждой райцентре. За счет накопленных
средств удалось выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить
продуктовую линейку хладокомбината, распространить свой брэнд на всю продукцию
хладокомбината и открыть новые бизнес-направления – поставки своей продукции в
розничную сеть по всем правилам организации продаж.
