К новой бизнес-модели - главное не застрять на полпути
Печерский Александр
ИКФ «АЛЬТ» (Санкт-Петербург)
Начало в выпусках: #243
Переходим к нестандартным целям
В целом, несмотря на существенные, порой принципиальные различия, уровень задач, стоящих перед компаниями разных отраслей, один и тот же: по сути, должна сформироваться новая, более эффективная модель российского бизнеса.
В некоторых компаниях этот процесс, пусть медленно и болезненно, но уже начался. Как найти правильные пропорции новой бизнес-модели? Как найти баланс между масштабом изменений и их реализуемостью?
Вот наши соображения на этот счет.
1. Необходимо перейти от рассмотрения
компании в российском контексте к международному
2. Сместить приоритеты
управления от «жестких» факторов к «мягким»
3. Перейти от постановки
«стандартных» задач к «нестандартным»
Теперь, о каждом по порядку.
1. До сих пор большинство руководителей строили управление компанией, ориентируясь преимущественно на «российский контекст». Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось с лучшей российской практикой.
Мы считаем, что прилагательное «российский» должно быть заменено на «международный». Причем независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойной результат. Во-первых, появится возможность четко обозначить планку эффективности для большинства критичных бизнес-процессов. Во-вторых, традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежных конкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственной бизнес-модели.
2. Скорее всего новый взгляд на компанию задаст совершенно новую систему координат для управленческой и организационной структуры компании. Надо будет менять взаимодействие отделов, ускорять процесс принятия решений, изменять мотивацию рабочих и т. д. Как уже говорилось выше, ресурс радикальных «разовых» изменений за счет «жестких» факторов – реструктуризации, антикризисного управления – практически исчерпан. Успешные компании выделили непрофильные цеха, сократили «видимый» избыток персонала, внедрили стандарты и процедуры контроля, отчета и планирования и т. д. Это были зачастую революционные преобразования, и они по определению могли быть инициированы только сверху.
Новые задачи будут сводиться скорее к «маленьким» эволюционным каждодневным усовершенствованиям во всех сферах управления компанией. Для этого инициатива должна идти снизу: в формирование новой бизнес-модели необходимо вовлечь сотрудников всех уровней. Без серьезного смещения акцента в управлении на «мягкие» факторы – такие как мотивация, культура, инициативность, ответственность, лояльность – это невозможно.
3. Чтобы все это реализовать, нужен, так сказать, драйв. Масштабные изменения, даже если они проходят постепенно, всегда вызывают сопротивление. Чтобы его преодолеть, необходимо понимание того, куда и зачем компания двигается, это привносит внутреннюю уверенность, энергию и осмысленность в происходящие изменения. Именно, заряженность на результат, каким бы трудным ни было его достижение, мы и называем драйвом.
Чтобы драйв появился, чтобы возникло желание меняться и вывести компанию на качественно новый уровень, сотрудникам компании на всех уровнях должно быть интересно. А для этого таких «стандартных» задач, как повышение стоимости компании, снижение издержек или рост прибыльности недостаточно. Нужно что-то большее. Вряд ли рабочий в цехе или рядовой менеджер будут из кожи вон лезть, чтобы повысить стоимость компании. В такой ситуации важно сформулировать новые содержательные, амбициозные цели. Например, если для менеджеров и рядовых работников является серьезным стимулом постановка «побить иностранцев на их территории», значит, такая задача должна осмысляться и формулироваться.
Практика показывает, что это не так просто, как кажется на первый взгляд.
Руководители часто не готовы формулировать, «большие, наглые, волосатые» цели,
как их назвал Джим Коллинз. На наш взгляд, переход от «стандартных» целей к
«нестандартным», свойственным и важным именно для этой компании, для этих
руководителей, менеджеров и рабочих целям, является чрезвычайно важным для
выработки новой модели российского бизнеса.
Новая бизнес-модель
В заключение хотелось бы сформулировать несколько принципов, которые могут помочь руководителям при переходе к новой бизнес-модели:
1. Чтобы не застрять на полпути, необходимы последовательность и воля идти до конца в реализации выбранной бизнес-модели. Часто возникает соблазн, выстроив некоторые наиболее очевидные элементы новой модели бизнеса, оставить другие без изменений.
2. Сфокусироваться на наиболее перспективных направлениях и не распылять ресурсы. Диверсификация может оказаться губительной для многих компаний стратегией. Мы не раз говорили об этом, но вопрос, на наш взгляд, настолько важен, что стоит повториться. И без того не самые эффективные российские компании, в десятки раз меньше своих зарубежных конкурентов. Это означает, что инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. Диверсификация только усугубляет этот дефицит. В результате вместо создания одного действительно конкурентоспособного и эффективного развиваются несколько «недоэффективных» продуктов или бизнесов.
3. Не копировать, а вырабатывать свою, уникальную бизнес-модель. Без
уникальных конкурентных преимуществ и новых продуктов операционная
эффективность, даже доведенная до западного уровня, не обеспечит успеха в
долгосрочной перспективе. Поэтому, изучая и сравнивая свою компанию с
зарубежными конкурентами и аналогами, необходимо не просто ее копировать, а
стремиться выработать собственную бизнес-модель. С другой стороны, не стоит
впадать в другую крайность: игнорируя жесткую взаимоувязку большинства
сложившихся в отрасли бизнес-моделей, «выдергивать» и реализовывать отдельные ее
параметры.
