Консультант - не фея, не варяг и не мудрый старец

Консультант – не фея, не варяг и не мудрый старец

Многие руководители в последнее время узнали, что есть человек, который может быть им полезен. Этот человек – консультант. К сожалению, из-за того, что в России практика консультирования еще недостаточно развита, вокруг консалтинга вообще и консультантов в частности возникает множество мифов.
Итак, кто такой и зачем нужен организационный консультант?

Cуществует несколько распространенных мифов – образов консультанта.
1. «Варяг на княжение». Человек, которого приглашают, чтобы он «быстро тут все исправил».
2. «Мудрый старец, знающий слово». Этот тип представлений хорошо выражен фразой одного из клиентов: «А вы нам так и не рассказали, как правильно бизнес посчитать, чтобы никогда не разориться!»
3. «Фея», которая приходит и говорит: «Все у вас хорошо, ресурсов полно!»

Эту типологию можно и продолжить. На самом деле оргконсультант не то, не другое и не третье.

Мы будем говорить об организационном процессном консультанте. Что такое процессное консультирование? Это способ мышления, представление об организации как о системе: все, что происходит в ней, рассматривается как процесс. Особенность оргконсультирования состоит в том, что процессный консультант не дает советов, он задает вопросы – но так, чтобы клиент смог увидеть ресурсы и проблемы организации, а потом сам с помощью консультанта составил бы программу необходимых изменений. В процессном консультировании клиент получает не готовое «экспертное» решение существующих в организации проблем, а технологию, с помощью которой он сам может решить эту проблему.

Толчком для обращения бизнесмена к консультанту является чувство неудовлетворенности чем-то. А дальше «покупают» уже не консультанта, а человека, потому что главным критерием выбора становится чувство доверия. Пускать чужого человека в свою организацию тяжело. При этом рассказы о предыдущем опыте консультанта не убеждают, и у клиента всегда будет сомнение: «Да, N понравилось, а буду ли доволен я?!» Результат еще когда будет, а контракт подписывать надо уже сейчас. В моменте выбора консультанта, таким образом, мало рационального: решения принимаются в борьбе чувств – с одной стороны тревоги, с другой – доверия.

Клиент, который встречается с оргконсультированием впервые, ждет чуда: «Вот придет консультант, скажет, что делать, мы сделаем – и все будет здорово!» А ведь это всё – клиента: его организация, его опыт, его люди, его товар, его цели…

Консультант же изначально ничего не знает про организацию, у него нет информации для выводов.

Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает нынешнее состояние своего бизнеса и он хочет что-то изменить. Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога. Консультант с заказчиком проводят несколько встреч, чтобы выяснить задачу. В процессе обсуждения формируется представление клиента о том, что его тревожит, и представление консультанта, что за этим стоит. Но сколько бы этот этап ни продолжался, вопрос, насколько проблема, о которой говорит клиент, является именно той проблемой, с которой придется работать, выяснится только после этапа диагностики, когда у консультанта появляется своя «картинка» организации. Здесь же, на предварительном этапе, задача консультанта – «войти в язык клиента», понять, что прячется за его словами. Если на этапе переговоров находится общий язык – это уже достижение! Но консультант не может, как фокусник, вынуть зайца из шляпы – достать проблему и вмиг ее решить.

Да, существуют типовые проблемы, но в каждой организации может быть множество нюансов. Надо помнить хорошую поговорку – «Дьявол прячется в деталях». И эти детали необходимо искать.

Организация – это инструмент реализации целей:
– лидера, который ее создает;
– персонала, который работает внутри нее.

И, поскольку это реальные человеческие цели, в одной организации у разных людей они могут оказаться совершенно разными: «обеспечить семью», «иметь деньги на черный день», «чтобы внукам хватило». Целью руководителя может быть и самореализация, и даже власть как таковая. И вот в организацию приглашен консультант. Но он дает советы не организации, а конкретному  человеку, тому, у кого есть права и возможности проводить изменения, – руководителю, потому что именно цели лидера задают в управлении движение и масштаб бизнеса. Итак, руководитель хочет, чтобы его организация из состояния «один» перешла в состояние «два», которое его будет устраивать.

Значит, предметом консультирования является:
– снятие тревоги первого лица;
– перевод организации в состояние, которое будет его устраивать.

Часто возникает вопрос: необходимо ли для этого обращаться к чужому человеку, ведь во многих организациях есть свои внутренние консультанты! Тут наша позиция однозначна. Наука гласит, что организация – это система, наличие некоторых взаимодействующих элементов, реализующих общую функцию. Элемент внутри системы не может оценить систему. Значит, и внутренний консультант не способен оценить систему: он сам находится в ней, и он, кроме того, не может работать с проблемами руководителя, так как является подчиненным и не может, например,  спросить: «А зачем тебе этот бизнес нужен?!» Ключевое слово в определении роли консультанта –  нейтральность. И одна из его задач – со стороны оценить систему: насколько цели тех, кто работает в организации, ею самой реализуются.