Консультант - не фея, не варяг и не мудрый старец
Давид Шустерман
оргконсультант, ведущий программы обучения оргконсультантов в компании «Персонал UPGRADE» (Москва)
Начало в выпусках: #245
Обратная связь
Подготовленный консультантом отчет следует обсудить с руководителем, чтобы зафиксировать общую для руководителя и консультанта "картинку" сегодняшнего состояния организации. Это длительный и сложный процесс. При обсуждении отчета руководитель узнает много нового (а порой и неприятного) об организации и о себе. Есть возможность пересмотреть приоритеты проблем, очередность их решения. Именно на этом этапе часто происходит перезаключение контракта.
Работа с клиентом
Четвертый этап - это начало работы с первым лицом по осмыслению его представлений о необходимых шагах. Цель этапа - составить перечень мероприятий для приведения организации в состояние, которое больше устроит ее руководителя и притом не разрушит саму организацию.
Консультанты разрабатывают технологию процесса консультирования, обсуждают ее с клиентом. Начинается тяжелая совместная работа, занимающая от 30 до 60 часов. Приходится делать несколько итераций. Цели редко обсуждаются - они "есть", а вот способы, а главное - сроки их достижения приходится несколько раз пересматривать. Работа с клиентом заканчивается его собственной программой изменений, где прописаны требования к нему, его личные ограничения по отношению к его организации. Любые требования руководителя консультанты постоянно проверяют "реальностью". Скажем, если одна из проблем связана с тем, что руководитель взял на себя ответственность за все процессы в организации, а теперь хотел бы часть этой ответственности передать, то он должен не вмешиваться какое-то время в процесс, руководство которым он поручил кому-то еще.
На этом консультирование может кончиться - и первое лицо начнет проводить в жизнь мероприятия, либо будет продолжено - клиент может попросить помогать ему при проведении изменений.
Основные проблемы
Конечно, заказы меняются по годам и по содержанию. Скажем, в далекие 1990-е годы все начиналось с развития у бизнесменов рыночного мышления. И консультанты доставали, скажем, зажигалку и просили рассказать о ней как о товаре...
Постепенно бизнес менялся, заказы тоже. В 1994 году у бизнесменов были две основные проблемы. Первая - как без стрельбы "развестись": предприятия, созданные по дружбе, разрастались, у "друзей-руководителей" возникали разные представления о дальнейших путях, и нужно было делить фирму. Вторая проблема - иллюзия бесконечности роста: например, как удвоить объем продаж и другие нереальные вопросы. Ведь российский рынок начинался как рынок дефицитный, а он задает перевернутую картину нормального рынка. В 1996 году иллюзия, что Россия является бездонным рынком, была настолько велика, что не только наши менеджеры, но и западные закладывали сумасшедший процент роста.
В 2000 году было множество вопросов типа: "А зачем мне вообще нужен этот бизнес?" И вопрос этот нельзя считать странным: многие бизнесмены реально стали просто падать. В сутках всего 24 часа - и они не успевают. Одного клиента сын стал называть "дядя Папа", и консультанты решали вопрос, как распределить время клиента так, чтобы он приходил домой хотя бы не позже 20.00. Это сложный вопрос, потребовавший перестройки структуры организации.
Есть компании с очень развитыми культурой, ценностями. В последнее время руководители таких предприятий стали обращаться к консультантам за оценкой, насколько принимаемый на работу адекватен культуре организации. И это тоже тревога первого лица: он же берет данного человека в высшие менеджеры! Первое лицо передоверяет консультанту оценку того, что ему трудно оценить изнутри.
Сейчас в бизнесе идет этап искусственной стабилизации. Все на старте и готовы продавать больше, и в то же время - все боятся. Ситуация в стране у нас всегда трудная, а сейчас вообще непонятная. К сожалению, наш рынок до сих пор сильно уязвим и зависит от политиков и цен на нефть. Что будет - неясно, а решения бизнесмены должны принимать сейчас! И каждый будет выбирать стратегии и риски - под себя. Здесь и поможет консультант.
Запад и Восток
Кто лучше - российский консультант или зарубежный? Этот вопрос задается часто, и ответ на него не так прост. Большинство российских консультантов обучались на Западе, и в этом смысле подходы, основные методы и в российских, и в западных фирмах одни и те же. Разница между западным и российским консалтингом заключается в особенностях менталитета, законодательства, бизнеса. Можно выделить три основных отличия.
Диагностика в России требует, как правило, больше времени, чем на Западе. Там все фирмы в одной отрасли подчиняются общим стандартам, а у нас эти стандарты еще только формируются, поэтому российские специалисты вынуждены проводить свои консультации не за 10, а за 50 часов.
Менталитет. Главное отличие нашего бизнеса - это отношения. Может ли бизнесмен в России жить, как на необитаемом острове: не вступать в отношения с коллегами, чиновниками, не строить социальную среду? Нет. Способ выживания в России - "выживание через отношения". И все это - мимо закона. Ценность наличия знакомого милиционера или налогового инспектора - не в том, чтобы не платить налоги, а в том, что они хотя бы какие-то законы объяснят по-дружески. Попытка построить бизнес в России без отношений обречена. А это определяет решения не в пользу экономической эффективности, а в пользу отношений. И это такая же объективная реальность, как и наличие в России холодной зимы.
Финансовые условия работы консультантов. Почасовая оплата в России существенно ниже, чем в США и Европе. Средняя стоимость 1 часа консультирования у нас колеблется от 50 до 200 долларов. Во многих случаях работу проводят два и более специалиста, и тогда стоимость увеличивается в два раза и более. Оплата, исчисляемая как процент от стоимости вопроса, встречается в деятельности российских фирм крайне редко, прежде всего потому, что работа с консультантами не всегда рассматривается как работа по снижению рисков. Такой широко распространенный на Западе подход у нас почти не практикуется.
И эти различия - реальность, с которой необходимо считаться при консультировании. Западные консультанты сейчас более действенны в вопросах экономики и технологии. А когда появляется человеческий материал - они неэффективны, так как "отношенческую" российскую реальность они не знают.
Сегодня можно говорить о разных сферах компетенции, разных задачах, которые могут быть решены с помощью российских или западных консалтинговых компаний. К сожалению, это не всегда очевидно для наших клиентов. Но, по нашим наблюдениям, в последнее время клиенты начинают все лучше ориентироваться на российском рынке консалтинговых услуг. Достаточно сказать, что в последние годы уже и западные фирмы начинают обращаться к российским консалтинговым компаниям по всем вопросам, связанным с функционированием их организаций в России.
