Т. Астахова, Е. Толкачева. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления?
Люди — это не активы и не
ресурсы.
Что, как правило, понимается под словом "капитал"? Достаточно внушительный счет в банке, земля, заводы, пароходы, дома, бабушкины драгоценности позапрошлого века — все то, что может принести доход или какие-нибудь иные выгоды в отдаленном будущем, все очень понятное, конкретное и вполне осязаемое. Можно ли считать капиталом время, потраченное на образование, повышение квалификации, переподготовку? Не режет ли слух, когда говорят, что коммерческая организация управляет человеческим капиталом, если проводит и оплачивает для своих сотрудников тренинги и / или лекции, создает корпоративную библиотеку, университет или базу знаний? Как можно охарактеризовать расходы родителей на обучение и воспитание детей: как затраты, как инвестиции в светлое будущее или как наращивание семейного капитала? Впервые об этом задумались экономисты уже давно, подтверждение чему можно найти и в "Политической арифметике" У. Петти, и в "Богатстве народов" Адама Смита. Но как раздел экономического анализа теория человеческого капитала появилась только во второй половине XX в. благодаря двум нобелевским лауреатам Т. Шульцу и Г. Беккеру. Последний создал его модель и издал книгу "Человеческий капитал", до сих пор считающуюся основным научным трудом в этой области. Итак, что же такое человеческий капитал? В Интернете можно найти определение: "Под человеческим капиталом понимается воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотивов. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. К важнейшим видам человеческих инвестиций относят образование, подготовку на производстве, миграцию, информационный поиск, рождение и воспитание детей". Значит, экономисты не зря занимаются такой вроде бы неэкономической темой: человеческое "основное средство" в чем-то подобно учитываемым бухгалтерией материальным активам, также требует совершенствования и расходов на содержание, а может и быть списанным со счетов еще до истечения срока годности... Вот только продать / купить его можно было во времена, например, Древнего Рима, а теперь работодателю приходится брать наемного работника "в аренду", выплачивая за это мзду в виде зарплаты и бонусов, или, что теперь также стало привычным, в лизинг. Так может быть, работники со всеми их знаниями и умениями все-таки ресурсы, а не капитал, ведь столь уже привычная в деловом русском английская аббревиатура HR обозначает дословно именно "человеческие ресурсы"? Давайте проследим, каким образом развивались функции "управителей" персоналом, или HR-менеджеров, в XX в. Сначала учет и контроль, далее функциональная специализация в трех основных областях — учет кадров, рекрутинг, компенсация, обучение, затем внутренний консалтинг в области организационного развития (обучение линейных менеджеров) и уже к XXI в. содействие управлению стратегическими изменениями и повышению производительности труда в роли стратегического партнера команды топ-менеджеров [4]. Очевидно, что с каждым годом все больше HR-нагрузки падает не на менеджера по персоналу, а на линейного и топ-менеджера, и эта нагрузка касается в первую очередь не контроля за деятельностью подчиненных, а их мотивации и развития, т. е. того, что не дает быстрой отдачи, а является предпосылкой будущих успехов и доходов конкретных работников, а также стабильности и процветания бизнеса в целом. Значит, XXI в. — это эпоха человеческого капитала, а не ресурса? "Да, — скептически ухмыльнется обычный российский бухгалтер, — а как вы будете оценивать рыночную стоимость вашего человеческого капитала? Заводы, дома, пароходы — все оценить можно, а вот как определить цену знаний и мотивов?" Однако стоимость бренда уже измеряют, стоимость компании можно оценить точно. Итак: Стоимость человеческого капитала = стоимость компании – стоимость материальных активов – стоимость бренда – стоимость информационного капитала – стоимость структурного капитала – стоимость клиентского капитала. "Несмотря на придумывание умных слов, — скажет бухгалтер, — измерить ничего нельзя, значит, и управлять всем этим не сможете!" Но вся современная литература по бизнесу изобилует такими понятиями. Кроме того, стоит привести более убедительные аргументы, которые подтвердят справедливость этой формулы.
Консервативного российского бухгалтера этим убедить не удастся, но менеджера, вероятно, еще можно обратить в новую веру. Итак, перейдем к тем, кто управляет таким ресурсом или капиталом. Что должен уметь делать менеджер? Конечно, классический цикл Деминга: планируй – выполняй – контролируй выполнение – воздействуй (plan – do – control – act). Опять менеджер планирует и контролирует... использование ресурсов. А вот во что превращается классическое определение у Хьюберта Рамперсада [2]: развитие - планирование будущих результатов - коучинг - оценка деятельности. Акцент совсем другой — на развитии и мотивации, на том, что не дает быстрых краткосрочных доходов от деятельности подчиненных. Проанализируем классическую модель характеристик менеджера, приведенную в книге Спенсеров [3]. В порядке убывания важности:
Как видим, на третьем месте находится способность к командной работе и
сотрудничеству, что подразумевает в том числе стимулирование подчиненных на
поиск новых и нестандартных решений, на шестом месте — умение развивать других,
заключающееся в предоставлении конструктивной обратной связи, ободрении
подчиненных, преодолевших какие-либо трудности, выявлении скрытых талантов и
способности найти применение наиболее ярким индивидуальностям, формулировке
конкретных заданий по разработке новых решений или обучению, и на десятом месте
— командное лидерство. Можно предположить, что в модели характеристик менеджера,
наращивающего человеческий капитал своей компании, именно эти качества попадут в
число первых пяти-шести приоритетов, и тогда более очевидным станет акцент не на
краткосрочном "отжиме лимонов", а их пестовании и развитии. В модели
менеджера-ресурсника эти качества исчезнут или будут сильно редуцированы.
В московском офисе мультинациональной высокотехнологичной компании полтора года безуспешно убеждают "высокотехнологичных интеллектуалов", что им надо регулярно обсуждать с руководителями перспективы их профессионального и личностного роста. Не хотят? Относятся с недоверием к процессам планирования и оценки деятельности, запускаемым на регулярной основе? Боятся наказаний / репрессий за недовыполненные планы или опасаются необъективности руководителей? Работают по 24 часа всю неделю, и некогда сделать передышку и задуматься о будущем? Истина, как всегда, где-то посередине, но, к сожалению, данный пример показывает, что во многих случаях даже высокоинтеллектуальный работник чувствует себя только ресурсом. Сегодня еще заставляют "колоть орехи королевской печатью" тех, кто мог бы более полезным для компании образом использовать имеющиеся навыки, знания и потенциал. Редко можно видеть, что талантливых сотрудников не "притормаживают" их руководители, побаиваясь лишиться своего места, а активно растят с тем, чтобы не отдать эти "полезные ископаемые" конкуренту-работодателю. С другой стороны, уже стали привычными практики, привнесенные на российскую почву глобальными корпорациями, — программы развития талантов и кадрового резерва, специальные карьерные "лифты" для особо одаренных сотрудников, которые позволяют им опередить середнячков, поднимающихся по обычной лестнице. А теперь немного о грустном для современного работодателя: демографический кризис конца 1980-х – начала 1990-х гг. скоро даст себя знать, поэтому совет: "Не расслабляйтесь!" Еще пять лет, и молодого специалиста с горящими глазами можно будет записывать в "Красную книгу", как амурского тигра. Скажете: "Через пять лет и разберемся"? Но уже сейчас выпускники элитных вузов, как разборчивые невесты, держат в руках веера из предложений от самых престижных компаний. Листовками, приглашающими на стажировку с последующим непременным трудоустройством в Microsoft, MsKinsey, Ernst & Young и другие известные фирмы, не считая крупных российских компаний, оклеены стены университетов. Пройдитесь по коридорам Академии народного хозяйства, и вы тоже вздохнете: "Где мои семнадцать лет...?" Компании, которая борется за таланты, остается одно: предложить работникам что-то такое, что они не променяют ни на какие выгоды у конкурентов. Возможность реализации потенциала и помощь в профессиональном развитии в комплексе с пресловутым work / life balance — вот что ищут сейчас сотрудники и о чем мечтают нынешние студенты. Не надо думать, что молодое поколение будет жить, чтобы работать. У них есть увлечения, желание посмотреть мир. Они совершенно не собираются хоронить себя в стенах офиса. Если компания не сможет предоставить правильные условия для работы и отдыха, тогда самые энергичные и умные окажутся у ее соперников. Причиной этого отчасти является возникший лет десять назад родительский "бум". Дети видят непрерывную заботу родителей об их образовании: няня — непременно владеющая несколькими методиками интеллектуального развития младенцев, детский сад — конечно, лучший, с бассейном и английским, школа — обязательно с двумя иностранными языками и чуткими учителями, суета вокруг будущего поступления в вуз. Это не детство 1970-х – 1980-х гг. "с ключом на шее". Молодые люди просто не поймут работодателя, если вдруг не обнаружат аналогичной заботы с его стороны. Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты не на жизнь, а на смерть, надо учиться уже сейчас пестовать сотрудников: прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не рабочих лошадок, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами. Готовясь к приему на работу нынешних студентов, следует быть готовым также к мобильной революции. Если раньше сотрудники довольствовались уютным офисом и деск-топом, то сегодняшние школьники уже давно на "ты" с GPRS и просто не поймут, если офис будет опутан проводами, а люди прикованы к рабочему месту. Это происходит не от снобизма: они просто привыкли быть на связи с друзьями независимо от места нахождения, привыкли дописывать курсовые за столиком кафе с Wi-Fi доступом в Интернет, находясь где-нибудь на Лазурном берегу с друзьями или родителями, привыкли пересылать дипломы научным руководителям по электронной почте. Того же комфорта они ждут и от будущей работы. Радует, что сегодня при проведении собеседований с молодыми соискателями "со студенческой скамьи" живой интерес вызывает обсуждение вопросов, связанных с профессиональным и личным развитием в сочетании с интересами компании-работодателя. Одна компания, работающая в сфере услуг, в своей кадровой политике четко определила, что набирает молодых людей с потенциалом для дальнейшего роста внутри компании, однако ее менеджмент оказался не готовым реализовать собственные намерения, и все вновь набранные сотрудники, окрыленные красочно расписанными перспективами, были разочарованы и уволились спустя всего несколько месяцев службы. Предположим, что поведение работников и менеджеров в России, как и в любой другой точке мира, бывает разным: есть управленцы прошлого века, использующие имеющиеся человеческие ресурсы в духе чаплинских "Новых времен", но есть и те, кто всеми силами наращивает человеческий капитал своей компании. В фирме BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ, например, считается, что одним из эффективных методов является ротация. У талантливых консультантов есть постоянная потребность в новых знаниях, в "поднятии целины", в генерации новых решений. Руководителями приветствуется, когда сотрудник, специализирующийся на одних проектах, по собственному желанию пробует свои силы в других в качестве "подмастерья", тем самым не углубляя свою узкую специализацию, а знакомясь с другими сферами деятельности и удовлетворяя потребность в новых знаниях, что в отдаленном будущем может сделать его переход к другим горизонтам более обдуманным и взвешенным, а порой является предпосылкой появления нестандартных решений на стыке нескольких областей деятельности. Стратегия современного предприятия не может не заниматься вопросами, связанными с управлением знаниями и интеллектуальным потенциалом работника, т. к. именно он создает ценность, необходимую потребителю. Эта, казалось бы, очевидная вещь нашла свое отражение в методике сбалансированной системы показателей и концепции организации, ориентированной на стратегию, предложенных в начале 1990-х гг. Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом [1]. По данным исследования этих авторов, стратегии успешных предприятий обязательно включают цели, направленные на наращивание информационного, человеческого и организационного капиталов. Под организационным капиталом авторы понимают потенциал организации к изменению, что очень важно в условиях сверхдинамичного развития конкурентного окружения, под информационным — информационные системы, базы данных, а для стратегически значимого для бизнеса человеческого капитала дается почти классическое определение: знания, навыки, способности и know-how работников компании, которые позволяют реализовать критически важные бизнес-процессы, приводящие в итоге к удовлетворению основных потребителей. Оценка человеческого капитала проводится следующим образом: выделяются семейства принципиально важных должностей / профессий или групп работников, на плечи которых ляжет непростой груз реализации стратегии в ближайшие несколько лет. Для каждой должности составляется профиль компетенций идеального работника, проводится оценка де-факто готовности сотрудников к реализации выбранной компанией стратегии и разрабатываются целевые программы развития / обучения / удержания именно этих работников, количество которых, как правило, не превышает 10% от общей численности персонала компании. Например, если одна из целей компании связана с построением партнерских отношений для разработки комплексных решений для клиента, то стратегически важной должностью будет менеджер комплексных проектов / решений, основные компетенции которого связаны со знанием и пониманием предпочтений и чаяний потребителей, продукции / услуг своей компании и компаний-партнеров, умением строить продуктивные взаимоотношения и оказывать консультации. Дальнейшее зависит от рациональной фантазии специалиста по обучению персонала, а также самого объекта учебного воздействия и его руководителя. Надо отметить, что такой подход к наращиванию HR-капитала достаточно экономен, ведь только 10% численности персонала требуют целевого инвестирования. Правда, увлекаться секвестированием бюджетов на обучение и развитие не стоит, если Вы не хотите стимулировать уходы по собственному желанию т. к. сегодня и самый скромный специалист вряд ли будет лоялен к компании, которая не задумывается о том, что ему необходимо усовершенствовать навыки и умения или в достаточно обозримом будущем перейти на более высокую должность. Подытожим: если будем управлять человеческим капиталом в клининговой компании, то способного работника можно и в Гарвард отправить овладевать менеджерскими навыками, а если на парфюмерной фабрике или в консалтинговой компании, то, видимо, только на курсы по повышению квалификации. В заключение хотелось бы пожелать, чтобы все мы с Вами были достаточно удачливыми капиталистами в плане управления человеческим капиталом и чтобы все инвестиции в развитие наших с Вами детей и внуков привели к тому, что и они, и мы, и те компании, в которых мы работаем сегодня, а они будут работать завтра, и наша страна стали лучше и богаче. ЛИТЕРАТУРА
|
 | ||
| [вид для печати] |
