Экономическое моделирование как инструмент управления (опыт консультантов)
Устимов Игорь Сергеевич
ИКФ "АЛЬТ", Санкт-Петербург (od@altrc.ru)
Задачи для модели
В этом выступлении речь пойдет о подходах к экономическому моделированию деятельности компании.
В ходе консультационных работ на разных этапах встают задачи, для решения которых консультанты разрабатывают различные экономические модели. В первую очередь модель призвана облегчить жизнь консультантов и тех аналитиков, которые будут работать с ней в дальнейшем. Результат их деятельности - информация для принятия решения руководством.
Такие задачи возникают на проектах, как связанных с разработкой стратегии компании, так и на тех, что имеют более узкую направленность, - например по постановке системы планирования, оптимизации деятельности компании. Тем не менее подходы к построению экономических моделей во всех случаях схожи:
- большинство экономических моделей строятся на определенный период;
- модель должна быть построена в соответствии с принципом разумной достаточности;
- необходимо обеспечить возможность разработки сценариев и анализа вариантов.
Вот основные шаги (этапы), которые проходит консультант в ходе построения модели.
1. Цель построения (требования к модели)
Определение задач, которые должна решать модель, является краеугольным камнем моделирования. Задача формируется на этапе технического задания и может звучать как: "Разработка альтернативных вариантов развития компании", или "Изучение возможности продаж автомобилей в период ХХХ-ХХХ с маржой в ХХХ долларов", или "Оптимизация системы производственного планирования".
На этом этапе определяются:
- необходимость моделирования всего бизнеса или отдельного производства;
- достаточная степень детализации;
- границы и допущения, которые будут заложены в модели
Главное - помнить о том, что необходимо идти от проблем.
Пример. Предприятие выпускает колбасу. Проблем куча: планирование производства, сбыт, качество и т. д. Консультантов привлекают под задачу, которая формулируется довольно обтекаемо: "У нас тут проблемы, постоянно имеются остатки готовой продукции, со сбытом проблемы. И вообще, не очень понятно, что происходит и кто в этом виноват".
Начинаем работать. Диагностика, позиционирование были проведены раньше, теперь решаем более практические задачи. Обсудили проблемы с заказчиком, оказалось, что на производстве нет эффективной системы планирования: приходят сбытовики и говорят технологу (а не начальнику производства!), сколько приблизительно им надо продукции на неделю. Вот только они не знают, сколько на складах осталось готовой продукции. Технолог составляет, опять-таки приблизительно, программу производства. Одно и то же сырье идет на производство разных видов колбас, нормы расхода разные и т. д. В конечном счете из-за особенностей технологического процесса может происходить "затоваривание" склада готовой продукции определенными позициями. Спрашивается: кто в этом виноват?
В этой ситуации становятся очевидными проблемы, которые формулируются в техническое задание для консультантов, - "Оптимизация системы планирования". В рамках этой работы планируется также разработка модели для производственно-экономического планирования. Своего рода инструмент управления.
При разработке модели акцент сделали именно на обеспечение процесса планирования производства удобным инструментом, так как тут были выявлены основные "узкие места". Производственное планирование осуществлялось по дням, планирование закупок, прочих затрат проводилось на более длительные интервалы - неделю, месяц. Такую схемы реализовали как раз исходя из принципа разумной достаточности.
При разработке модели была учтена специфика самого бизнеса, так и конкретного производства. Модель позволяла на основании плана отгрузки отдела сбыта, с учетом склада готовой продукции, оптимизировать план производства последней, минимизировать её остатки, задать оптимальный план поставок сырья. Также модель позволяла учитывать:
- цикл производства разных видов колбас (от 2 до 20 дней);
- факт отгрузки (автоматически корректировался план производства);
- период подготовки сырья (разморозка);
- разный сортовой состав исходного сырья (туши);
- технологические и производственные ограничения (например, колбасы изготавливаются партиями в 50, 100, 150 кг - в зависимости от объема кутера).
В модели были предусмотрены:
- аналитический блок, на основании которого можно проводить оптимизацию номенклатуры продукции (маржинальный анализ);
- финансовый блок, на основании которого можно оптимизировать финансовую политику (моделировать условия оплаты поставщикам, оценивать влияние отсрочек оплаты со стороны покупателей, оптимизировать инвестиционную политику и др.).
С учетом четкого разграничения полномочий и уровней ответственности (регламенты, система документооборота) стало возможно более эффективно управлять как самим производством, так и сбытом и снабжением. Появился реальный инструмент управления.
2. Определение общей схемы модели
Этот процесс чем-то похож на описание бизнес- процессов, но преследует другие цели. Необходимо определить входящие и выходящие блоки данных, их взаимосвязи. Это своего рода схема движения расчетов.
Необходимо помнить о том, что без "углубленного изучения" объекта исследования, данная схема может оказаться неполной. Окончательная схема модели кристаллизуется уже на этапе разработки самой модели.
На втором этапе важно следовать принципу разумной достаточности и помнить следующее:
- не всякая схема может быть реализована в модели;
- нет предела совершенству.
При построении схемы модели необходимо определить следующие параметры:
- ключевые показатели, на основании которых будут делаться выводы о том, достигла ли компания поставленных целей, и если не достигла, то почему;
- параметры внешней среды (например инфляция, налоги);
- исходные вводные, на которые существуют внутренние рычаги влияния (например: объем производства, отпускные цены, текущие затраты, инвестиции, условия расчетов и др.).
Пример. Консультантов привлекли под задачу "Оценка альтернативных вариантов развития бизнеса". Бизнес состоит из двух продуктовых направлений, которые тесно взаимосвязаны. Планируется одно закрыть и открыть новое. Кроме того, есть отдельный бизнес - собственное обеспечение сырьем, которое также реализуется и на сторону.
Вопросы:
- какой бизнес в перспективе наиболее прибылен?
- что лучше продавать / производить (оптимизация номенклатурной политики)?
- что будет с бизнесом через пять лет?
- куда инвестировать?
- насколько планируемые изменения технологии, производственных возможностей, структуры выпуска возможны и выгодны для компании?
- развивать собственную сырьевую базу или искать альтернативных поставщиков?
Эта неопределенность должна быть разрешена. Инструментом, который служит для анализа, является экономическая модель. Схема модели была разработана с учетом необходимости:
- оценки эффективности и построения прогноза развития продуктовых направлений с учетом прогноза изменения внешней среды;
- оценки перспективности видов продукции в рамках продуктовых направлений;
- оценки взаимосвязанности бизнесов (отходы одного производства являются сырьем для другого производства);
- оценки эффективности бизнеса в целом;
- моделирования различных вариантов развития с учетом изменений в области сбытовой, закупочной, производственной, инвестиционной и финансовой деятельности
На основании изысканий, которые провели консультанты совместно с аналитиками заказчика, были построены прогнозы развития компании с учетом продуктовой и инвестиционной политики, выбран предпочтительный вариант, учитывающий финансовые возможности компании.
3. Разработка модели
Процесс разработки модели иногда напоминает конструирование. Есть блоки данных, схема "сборки". Остальное за аналитиком - все зависит от его головы и упорности. Чтобы голова болела меньше, а время не тратилось попусту, можно выделить ключевые характеристики моделей, которые всегда следует держать в голове. Приводим их ниже.
3.1. Возможность построения сценариев должна базироваться на четкой логике взаимосвязей и доступности алгоритма построения. Экономическая модель - это своего рода инструмент, позволяющий строить прогнозы для выбора сценариев развития компании или отдельного подразделения, начиная от сценария "Как есть" и до ситуации "Что, если...".
Возможность моделирования для построения сценариев должна быть заложена там, где необходимо построить и оценить такие изменения. Например, если аналитик хочет смоделировать и оценить эффект от изменения технологии производства, он должен привязать это к затратам и доходам.
То же самое касается инвестиций: они приводят к изменению структуры затрат, доходов. Доступность алгоритма как раз и позволяет проследить такие взаимосвязи.
3.2. Модель должна учитывать специфику "объекта". Она может заключаться в особенностях производственного процесса, технологии, политики в отношении закупок, сбыта и многом другом. Специфику надо учитывать в том случае, если она накладывает отпечаток на расчетный результат, который мы анализируем и который имеет достаточно большую значимость. Например, в ходе работ, именовавшихся как "Разработка альтернативных вариантов развития компании", учитывались даже такие нюансы, как сезонность изменения нормативов расхода сырья.
Итак, модель готова. Можно приступать к разработке сценариев.