Руководитель будущего: набросок крупными мазками
Татьяна Андреева
руководитель отдела консультирования по организационному развитию ИКФ "АЛЬТ", Санкт-Петербург (od@altrc.ru)
Начало в выпусках: #247
Портрет в профиль
На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:
- к делегированию от стандартизации,
- к мотивированию от контроля,
- к вдохновению от технологии.
Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными решениями. Например, стандартизация позволяет свести к минимуму затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет логические нестыковки во взаимодействии между различными функциональными подразделениями. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и при необходимости вносить какие-то коррективы.
Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.
В отличие от стандартизации и контроля (которые применяются для разрешения проблем роста и, скорее, направлены на борьбу с симптомами), делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Высший менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами просто потому что он - один, часов в сутках - 24, а всех этих объектов, требующих его внимания, - гораздо больше. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования - контролем является одной из типичных ошибок.
Однако внедрение таких новых акцентов в управлении компанией - задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.
Например, реализации решения о делегировании полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных кадров. Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче полномочий: ведь, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что "поделегировав" полномочия сегодня, завтра можно опять начать вмешиваться самому. Такие действия не только создают хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведут к серьезной демотивации персонала компании.
Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны, отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам - абсурд, на который никто не рискнет. С другой - отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры.
Вот почему воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.
"Создатель видения"
В современной литературе по менеджменту технологии "правильного" делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как показывают наши наблюдения, и их применение является недостаточным для нового "скачка" в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих компаний. Основой качественного изменения может быть только личное желание сотрудника решать задачу и пытаться сделать это наилучшим образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, "горения идеей".
И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя - вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.
Поясним на примере. Руководитель крупной компании жаловался на "советскую" корпоративную культуру предприятия, которая приводит к снижению качества продукции и увеличению сроков обработки заказов клиентов. Он делился опытом "принятых мер": создали специальный отдел по работе с корпоративной культурой, провели социологическое исследование, начали издавать корпоративную газету, разработали миссию компании и на днях собираются разместить ее текст на стендах в каждом подразделении компании. Правда, потом добавил, что результаты этих мероприятий все никак не появляются... Но озвучить разработанную миссию он не смог. Сначала попытался вспомнить, а потом ответил: "не могу сформулировать. Да и какая разница, что мы там написали для людей? Главное, что я думаю об этом бизнесе и его будущем, а им это знать необязательно".
Руководитель, о котором идет речь, - не "советский" директор, а современный образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения результатов на вверенной ему компании. Но - столкнувшийся с проблемой дальнейшего ее развития в тот момент, когда были "залатаны" все пробелы", которые можно было технологично "зашить".
Мы назвали такой тип руководителей "машиной с управленческой функцией", с легкой руки только что упомянутого директора. "Машина" представляет собой высшее достижение управленческих технологий, часто ему не важно, с каким бизнесом работать, лишь бы не мешали делать дело, нередко он основывается на универсальных решениях, апробированных в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность и не считает нужным тратить излишние усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи. Вдохновить людей он не может...
Однако есть и другой тип руководителя - "создатель видения", который горит идеей, способен вдохновить на ее реализацию своих коллег, и зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия по формированию корпоративной культуры. С горящими глазами он обсуждает со своими сотрудниками будущее бизнеса, слушает их новые идеи, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует - и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха состоит в том, что вдохновлять людей - это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.
Таким образом, в то время как "машина" привносит в компанию технологичность, "создатель видения" - осмысленность и вдохновение. Наверное, можно сказать, что он дарит компании и всем ее сотрудникам смысл существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в группу великих компаний.
На наш взгляд, дальнейшее успешное развитие многих российских компаний требует от их руководителей не только "правильных" действий - анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации и т. д.,- но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию руководитель создает и какими настоящими идеями (а не лозунгами) он собирается ее мотивировать.
