Корпоративный университет "Северсталь" как инструмент развития бизнеса

Афанасьев Д. В.
Корпоративный университет «Северсталь» (Череповец).

Учимся на работе?

Первые корпоративные университеты возникли на Западе. Есть масштабная практика американских корпоративных университетов – их сейчас там уже более трех тысяч. Есть меньшая, но тоже интересная практика европейских университетов. Есть корпоративные университеты в Японии, в других странах. Все они создаются корпорациями в похожих целях.

Суть появления подобных университетов заключается в том, что в условиях жесткой конкуренции, быстрого изменения вкусов потребителей, внешней среды бизнеса, появления новых технологий, продуктов нельзя опираться на знания, которые были получены когда-то в вузе. Нужно продолжать учиться на протяжении всей своей профессиональной жизни. В некоторых же отраслях, например таких высокотехнологичных, как компьютерная, нужно учиться каждый день. Инновации там происходят буквально в режиме реального времени. Естественно, что на всем этом фоне старые формы развития персонала – направление группы на какие-нибудь курсы, оплата получения высшего образования, проведение семинара и т. п. – стремительно теряют свою актуальность.

В бизнесе накопилось недовольство сугубо академическими принципами работы высших учебных заведений в сфере подготовки менеджеров. Университеты с традиционными программами и планами работы, в условиях, когда преподавательский состав большей частью не знает реального бизнеса, оказались далеко позади стремительно несущегося вперед «локомотива». Поэтому нет ничего удивительного в том, что везде в мире компании начали создавать специальные центры, где сосредотачивают такие направления своей деятельности, как развитие персонала, управление знаниями, очень часто – исследования и ряд других функций. Мир бизнеса, как известно, весьма разнообразен, поэтому и моделей корпоративных университетов сегодня довольно много – начиная с тех, которые корпоративными университетами являются лишь номинально, по названию, и заканчивая серьезнейшими «мозговыми центрами» корпораций, выполняющими массу задач. При этом подобные центры связаны со знаниями, с их передачей и развитием.

В поисках единения

Группа компаний «Северсталь» – это сложный многоотраслевой бизнес, холдинг, предприятия которого разбросаны по всей стране, имеют разный уровень развития, разную культуру и традиции, разные системы управления. В условиях стремительного роста холдинга у руководства «Северстали» возник закономерный вопрос: каким образом можно придать этому разнородному конгломерату определенную меру однородности, которая могла бы способствовать росту его управляемости и эффективности? Как сделать так, чтобы это многообразие не только не стало обузой для управления, вечной головной болью, но и могло бы давать положительный эффект? В этом случае мы могли бы говорить о синергии – эффекте сложения наиболее ярких, сильных сторон различных предприятий Группы. И один из ответов на этот вопрос был таким: объединяющим механизмом всего этого разнообразия может и должна стать общая культура ведения бизнеса.

Стратегически группа «Северсталь» решает две задачи: во-первых, свести к минимуму разницу между своей эффективностью и эффективностью мировых конкурентов и, во-вторых, ответить на вызов глобализации. Корпоративный университет является тем инструментом, который может находить, формировать и достаточно быстро распространять внутри предприятий холдинга передовой управленческий опыт, управленческие практики, направленные на решение этих двух задач. Предполагается, что Корпоративный университет группы «Северсталь» должен способствовать тому, чтобы между объединенными волей акционеров предприятиями холдинга возникли общий взгляд на управление, единый язык, нормы, правила ведения дел, общие подходы к решению постоянно воспроизводящихся и принципиально новых проблем, общие стандарты управления в Группе и таким образом – общая культура.

Понимая, что это длительный процесс, корпоративный университет «Северсталь» делает упор на развитие системы коммуникаций. Внутри него создается система электронного дистанционного обучения, системы «живого» общения, системы поиска и решения проблем. Это мощные базы знаний, в которых формализуются передовые практики, опыт, технологии. База знаний – это своеобразная электронная библиотека, где менеджеры, специалисты, ищущие решение своих проблем, могут находить варианты ответов. Или, во всяком случае, если эта практика становится доступной, процесс поиска ответа на животрепещущий вопрос резко сокращается. Поддержание такого рода виртуальных центров компетенций по разным функциям бизнеса – задача КУ.

Вот почему деятельность Корпоративного университета «Северсталь» нельзя сравнивать с традиционной учебной деятельностью тех же вузов или центров переподготовки и повышения квалификации на предприятиях. В центре усилий КУ лежит стратегия развития корпорации. Корпоративный университет строит планы своей работы в соответствии с ней, то есть фактически на перспективу, или, как еще говорят, проактивно.

Речь идет о том, что наша исследовательская деятельность тесно связана с тем, что необходимо нашему бизнесу. С одной стороны, мы выполняем свойственную всем университетам рефлексивную роль, «мониторим» происходящее в холдинге, а с другой – выходим на задачу поиска новых возможностей для развития бизнеса, в том числе и на перспективу.

Вот еще пример стратегической функции КУ. Анализируя состояние предприятий Группы, руководство увидело проблему низкого уровня системы стратегического бизнес–планирования на многих из них. Суть здесь в том, что раз нет единых подходов, системы определения цели на высшем уровне, то в дальнейшем невозможно полноценно вести бизнес. Отсюда возникает тройная задача. Сначала – изучить ситуацию: где и в какой стадии находится бизнес–планирование. Затем, на основе передового опыта, выработать определенный стандарт. После этого – внедрить его в реальную практику работы предприятий холдинга. Сделать так, чтобы успешная практика распространилась везде.

Именно такая работа и выполняется нами вместе с управлением стратегического планирования и контроллинга ЗАО «Северсталь–групп»: изучена сама проблема, создана соответствующая методика, проведено обучение группы менеджеров, непосредственно вовлеченных в этот процесс, создана система соответствующих коммуникаций, оказывается консультационная поддержка. И на основании этой работы к концу года все компании готовят бизнес–планы.

Не менее актуальная задача для холдинга, требующая сегодня своего решения, – это выработка общей системы управления огромным количеством предприятий, количество которых превышает цифру 120. Еще раз повторюсь, для этого нужно выработать единые стандарты управления. С помощью опроса экспертов мы выделили двадцать с лишним необходимых стандартов управления. На нынешний год реализуется задача разработки и внедрения пяти из них. Это стандарт в области стратегического бизнес–планирования, стандарты в сферах финансового контроллинга, управления персоналом, в области информационных технологий и социальной деятельности. Первые четыре уже утверждены руководством Группы

Деятельность Корпоративного университета строится через реализацию проектов. В структуру университета входит, например, Центр внутреннего консалтинга, который занимается оказанием консультационных услуг внутри предприятий группы. Есть еще содействие созданию системы стратегического бизнес–планирования и написанию бизнес-планов, организационная диагностика предприятий, создание кадровых служб и другие проекты, которые обеспечивают позитивные изменения в компании.

Имеются и другие проекты, которыми занимается Центр управления персоналом. Это выстраивание системы управления персоналом в холдинге, чтобы она не только эффективно предоставляла стандартные HR-сервисы, но и стала бизнес-партнером руководства в достижении стратегических целей. Здесь же – проекты по развитию ключевых менеджеров компаний холдинга, создание системы стратегического резерва лидеров («Talent Pool») и др.