Страх порядка (как не потерять преимущества личного энтузиазма при переходе к регулярному менеджменту)

Гордеев М.Ю., Соболев М.Б.
Компания "Евроменеджмент" (consult@emd.ru)

Начало в выпусках: #256

www.emd.ru

Неправильных моделей не бывает

У моделей поведения есть очень интересное свойство: они не могут быть правильными или неправильными. Их «правильность» – ситуативна. Одна и та же модель поведения может быть правильной или неправильной в зависимости от ситуации.

Для иллюстрации давайте рассмотрим следующий пример модели делового взаимодействия «Проведение совещания» в компании «Импортные гвозди». Совещание проводится спонтанно, без обозначенной цели и без предварительного оповещения участников. В нем могут участвовать любые сотрудники, которые «попались под руку» директору. Никому (даже директору) заранее не известна ни повестка дня, ни последовательность решения вопросов. На совещании не раздаются рабочие материалы (планы или отчеты) – все воспринимается на слух. Результаты не формулируются и не фиксируются. Точная продолжительность совещания неизвестна, новые вопросы могут возникать по ходу и забываться по мере возникновения следующих. На совещании можно говорить по телефону, выходить и входить, разговаривать между собой, курить. Разрешено перебивать и говорить одновременно...

Прониклись атмосферой модели совещания? А теперь вопрос: «Как вы думаете, в какой из перечисленных ниже трех ситуаций эта модель делового взаимодействия будет адекватна?»

А) Проводится годовое собрание владельцев компании.
В) Крупную партию товара арестовали на таможне час назад.
С) Директор завода проводит еженедельную планерку с начальниками цехов.

Спасибо за правильный ответ «В». Как ни печальна модель, в случае возникновения «форс-мажора» именно она будет единственно правильной. Поэтому, говоря о моделях поведения, лучше использовать оценочный показатель: адекватность. Адекватность текущей ситуации, целям компании, другим моделям поведения, квалификации сотрудников, личностным качествам руководителей и так далее.

Скованные одной цепью

Моделей делового взаимодействия (технологий управления) не очень много, и они вполне успешно тренируются и развиваются. Например, в ходе тренингов навыков поставки задач, проведения совещания, делегирования, делового письма, устного выступления, решения проблемных ситуаций и т. п. Несколько иная ситуация с «моделями выполнения работ». Несмотря на сложное название, они есть не что иное, как каждодневная деятельность сотрудника. А разве может рутинный труд быть корпоративной культурой? Должен. Иначе, как говорится, Вы напрасно теряете время и деньги. Модели выполнения работ – это то, чего мы обычно не замечаем, что воспринимается как рутина, а не как вещь, достойная моделирования.

Как обрабатывается входящий звонок клиента? Да как получится, что тут думать и моделировать! Пусть секретарши сами решают.

Фундамент корпоративной культуры как раз складывается из таких вот кирпичиков – моделей выполнения работ. В организации одни и те же модели могут быть совершенно разными, а могут быть одинаковыми. Могут соответствовать друг другу, а могут кардинально различаться. Если модели поведения определены с пониманием и адекватно деятельности, то каждый кирпичик стоит на своем месте и помогает другим. Если же без понимания, то в кладке есть щели, пролеты и... очень крепкие места. Однако наличие в дырявой и кривой стене крепкого места особой роли не играет.

Часто бывает так, что руководителя не интересует то, как кладовщик размещает товар на складе – это забота кладовщика. Только в следующую смену другой кладовщик ничего найти не может. А клиент ждать не хочет и уходит к конкурентам, которые данную модель смоделировали и кладовщиков обучили.

Заметьте, часто мы идем туда, где лучшие модели выполнения работ: будь это автосервис, парикмахерская, зубной врач. Если у одного человека модели выполнения работ почти всегда однообразны, и придя к «своему» парикмахеру, вы уверены в качестве, то есть ли у вас такая же уверенность по отношению ко всем мастерам в «вашей» парикмахерской? Клиент доверяет компании и несет в нее свои деньги за ее продукты – если он уверен во всех исполнителях.

Регламентация моделей поведения

Прежде чем мы рассмотрим вопрос, как целенаправленно влиять на корпоративную культуру, давайте уточним, каким образом складывается корпоративная культура в обычных условиях.

Естественный путь представляет собой следующую последовательность:
• Главный начальник имеет свое представление о «правильных» моделях. Демонстрирует их своим поведением. Оценивает подчиненных и подбирает их по принципу «свой-чужой».
• Подчиненные главного начальника осознают «правильные» модели. Демонстрируют их своим поведением. Оценивают своих подчиненных и подбирают их по принципу «свой-чужой».
• И так далее...

В целенаправленном управлении моделями поведения сотрудников можно выделить три уровня в зависимости от жесткости регламентации: традиции, нормы и правила.

Самый жесткий вариант регламентации – через правила. Правила – официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется надзорными органами и нарушение которых жестко преследуется. Как правило, это относится к юридическим или технологическим областям деятельности: законы – правосудие, технология производства – менеджеры по качеству/ОТК. Однако правилами могут регламентироваться и модели проведения совещаний, и форма одежды, и поведение во время банкета и даже личная жизнь.

Нормы – неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение которых контролируется любым членом сообщества и нарушение которых преследуется общественным порицанием. Члены сообщества, которые наиболее активно хранят, распространяют и контролируют модели поведения, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными). Например, авторитеты в направлениях культуры, старейшины у небольших народов и т. п. Авторитеты преступного мира – это пример хранителей и контролеров пограничного состояния между нормами и правилами, когда уже есть правила, но они не могут быть записаны в официальных документах из-за их несоответствия законам.

Традиции – максимально мягкие требования к моделям поведения, когда есть некоторая модель, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но соблюдение ее контролируется только самим человеком по принципу «нравится – не нравится». Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены по собственной инициативе другими. Традиции могут быть зафиксированы в виде корпоративных легенд, мифов, символов и других «метафизических» аспектах организации.

Например, в нашей стране есть красивая модель поведения: дарить женщинам цветы на 8 марта. Если обязательный подарок (букет цветов) зафиксирован в брачном контракте и оговорены санкции при его невручении, то это регламентация на уровне правил. Если наличие цветов в этот день вызывает радость у жены, а отсутствие – слезы, то это регламентация на уровне норм. Если жена равнодушна к подарку, то принятие решения о выборе модели поведения остается целиком на усмотрение мужа и это регламентация на уровне традиций.

При формировании корпоративной культуры самый долгий вариант – изменять ее через традиции. Чуть быстрее можно изменить культуру с помощью норм. Самый быстрый вариант изменения – через правила. Однако надо обязательно отметить, что между традициями, нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимосвязь. В больших сообществах (народ, нация, государство) сначала складываются традиции, затем неформальными лидерами закрепляются нормы и только потом формальными лидерами (руководителями) принимаются официальные правила или законы. Причем нарушение этой последовательности нередко приводит к массовому несоблюдению и норм, и правил. Например, проблемы «феодального социализма» с несоблюдением моделей поведения «социалистического общежития» в части республик СССР.

Продолжение в выпусках: #258