Человеческое лицо новой экономики

Марина Диканова
Холдинг Империя Кадров

http://www.imperia.ru

Введение

Многие думают, что новая экономика (new economy) – это новомодное выражение, ставшее из-за частого употребления устойчивым и привычным. Нет, новая экономика – это определение современного этапа, который переживают экономики всех развитых стран мира. Что ей свойственно? Глобальная конкуренция, коммодизация товаров (переход из уникальных в рядовые), постоянство перемен, инновационность, интернетизация. А те, кто еще не достаточно развит, готовятся (теоретически) к вхождению в это состояние. Россия пока готовится, не зря же Минэкономразвития РФ создало департамент корпоративного управления и новой экономики, который пока полностью сосредоточен на интернетизации.

Собственники человеческого капитала

Говорить о чем-то новом, не обращаясь к истории, не принято. Поэтому вспомним период индустриального общества, когда работа с персоналом никакими изысками не отличалась: любого работника могли запросто уволить или переместить на другую должность по причине «экономической целесообразности». Внедрение новых технологий (производственных, управленческих и т.д.) происходило без оглядки на отношение к ним со стороны работников. Так было повсеместно: от мелкого магазинчика до крупной корпорации. Политика управления персоналом ограничивалась принятием на работу  и увольнением, выплатой заработной платы, контролем безопасности труда. Мотивационные, ценностные, смысловые факторы находились на задворках управления персоналом. Если это вообще можно назвать управлением.

Япония – первая страна, где стали учитывать личностные, деловые и профессиональные качества персонала, кардинально изменив традиционные методы управления. Так появилось не только понятие «менеджмент с человеческим лицом», а качественно иное понимание, каким должен быть современный менеджмент. Чего в результате этого добилась Япония и другие страны Юго-Восточной Азии и в каких отраслях знают все. Именно люди (так называемые неосязаемые активы), а не природные богатства определили небывалый успех этих стран. Постепенно «прозревал» и американский менеджмент (США, Канада). Приходило понимание необходимости включения человеческого фактора в общую систему управления и открытия для сотрудников информации о стратегических планах компании, потребности в развитии творческих способностей работников и их самореализации, важности участия рядовых сотрудников в принятии решений и формировании политики компании. Если бы не это прозрение, неизвестно выжили бы в свое время Apple, Xerox или Chrysler. И когда сегодня некоторые удивляются тому, откуда IBM удалось выплатить владельцам обыкновенных акций ежеквартальные дивиденды за 2003 год в размере $16 на каждую акцию, то те, кто не удивляется, в один голос говорят, что причиной такого успеха являются люди, работающие в IBM. И в качестве доказательства предлагают обратить внимание на внутреннюю организацию работы компании, грамотность управления, компетентность менеджмента, размер заработной платы сотрудников и т.д.

Новая экономика требует новой психологии не только от работодателя, но и от сотрудников. «Сегодня практически все работодатели при определении обязательных качеств своих сотрудников называют умение работать в команде, умение ориентироваться на бизнес-рынках, понимание необходимости продолжения образования независимо от места на карьерной лестнице, умение работать с информацией, готовность переквалифицироваться при изменении стратегии развития компании или появлении кардинально новых технологических решений, умение принимать решения и нести ответственность за сделанный выбор. Самоменеджмент, информационные и коммуникативные навыки – это ключевые компетенции востребованного сотрудника. И здесь не важно, на какую должность будет рассматриваться кандидат, и в каком сегменте рынка работает компания», – делится своими наблюдениями Павел Кадров, консультант по направлению IT/Telecom компании «Империя кадров».

В мире все подвижно и нестабильно. Ресурсы любой компании также подвижны, но человеческие ресурсы в отличие от других – финансовых, материальных, сырьевых – самые подвижные. Эти ресурсы в лице наемных работников могут взять и отказаться от условий, на которых их привлекают, если они не соответствуют требованиям прозрачности организации и четкого понимания ее стратегии. Эти ресурсы могут вести переговоры об уровне оплаты труда, повышать квалификацию, увольняться по собственному желанию и переходить на другое место работы. Эти ресурсы могут даже бастовать. Именно поэтому в последнее время происходит явное изменение в отношении к персоналу: из наемной рабочей силы он перешел в новую категорию – человеческий капитал. Компании осознают, что ценность человеческого капитала, в сравнении с другими формами, несоизмеримо больше. Вложенный в персонал один рубль (доллар, евро) приносит как минимум один рубль (доллар, евро) прибыли. Все зависит от того, как и в кого вкладывать.

Некоторые современные аналитики пошли дальше и переименовали человеческий капитал в интеллектуальный, сравнив его с «топливом новой экономики». Людей, обладающих таким капиталом, назвали «золотыми воротничками». Если белые и синие воротнички получили свои названия на основе внешних атрибутов, то здесь имеется в виду, что знания и способности таких людей озолотят компании, в которых они работают. Единственное «но», золотых воротничков мало, а на рынке труда в качестве свободного персонала их вообще единицы. Потребность же в них постоянно растет, а вот потребность в неквалифицированном персонале с такой же скоростью падает, что провоцирует наряду с другими причинами стабильный рост безработицы.

В нашей стране значение человеческого капитала и человеческого фактора оценивается разными компаниями по-разному. Большинство еще живет по принципам традиционной экономики, где первые позиции занимают плановая прибыль и окупаемость финансовых вложений. Как и раньше продолжают разрабатывать железобетонные должностные инструкции, писать указы и служебные записки, принимать решения за закрытыми дверями, усиливать кастовость, подавлять все эмоции (кроме страха), ни при каких условиях не принимать на работу сильных подчиненных, тотально контролировать сотрудников (когда пришел, когда ушел, куда отлучался в течение рабочего дня). Повесили на всех бейджи и одели в униформу. Решили, что так сотрудники начнут идентифицировать себя с предприятием и будут переполнены гордости за него, и что получилось? Для любого профессионала, специалиста в своей области такие компании несут самую настоящую угрозу. Если даже голубые фишки российского рынка еще не прошли тот уровень корпоративной культуры, который на Западе является базовым, то что говорить про остальных.

Знание - сила

Новая экономика – экономика знаний. Не зря в свое время Черчилль говорил, что империи будущего – это империи интеллекта. Здесь речь идет о совокупном интеллекте и совокупных знаниях сотрудников: квалификация и изобретательность, свобода творчества и бизнеса, отклик на последние мировые тенденции и современные технологии, постоянное образование и совершенствование, самореализация. На вопрос о том, что является основным богатством его фирмы, Ван Норт, президент успешной строительной компании Zachry, назвал прикладной опыт, опыт обучения, преданность работе, лидерство, сторонние интересы, know-how, профессиональные навыки, человеческие отношения, брэнднейм, торговые марки, технологии, матобеспечение, базы данных, имидж. Согласитесь, предлагать в качестве товаров и услуг опыт и знания сотрудников и получать прибыль – это вершина управленческого мастерства.
 
В экономике знаний процесс образования, обучения, самообучения постоянный и неформальный. Сегодня многие компании на обучение тратят до 10% рабочего времени и оценивают это, как возвратные инвестиции. Все чаще слышны слова «самообучающаяся компания» или «учеба длиною в жизнь». Так сотрудники американской компании Granite Rock, которая, по версии журнала Fortune, четыре раза попадала в перечень ста лучших работодателей США, участвуют в сотне кружков качества, выступают в роли корпоративных экспертов-консультантов по широкому спектру вопросов – от эффективности производства до закупок оборудования, участвуют в постоянном неформальном обмене мнениями.

Человеческий капитал – это, прежде всего, личный капитал, что по определению противоречит понятию традиционной корпоративной структуры. Чем больше компания основана на знаниях, тем более хрупким становится ее положение и тем сложнее ею управлять. Талантливые профессионалы требуют со стороны компании постоянного внимания. Создатель ракет академик Челомей говорил, что важно не пропустить талант. Кстати, именно на улице Челомея в Москве находится головной офис РАО ЕЭС – компании, которая одной из немногих в России взяла на вооружение этот принцип, запустив, к примеру, программу «Золотой кадровый резерв России». Если владельцы интеллектуальной собственности не видят дальнейшего взаимовыгодного продолжения работы в компании, они покидают ее: переходят в другое место или организовывают собственную фирму. Последний вариант в нашей стране сегодня является достаточно распространенным, лишний раз подтверждая неготовность отечественных работодателей уходить от традиционных структур управления.

Продолжение в выпусках: #259