От индивидуальной агитации к широкой пропаганде
А. Пасерба, И. Куликов
компания МАГ КОНСАЛТИНГ
Скажи мне, где ты работаешь - и я скажу тебе, кто ты
Не секрет, что во многих российских компаниях сегодня активно внедряются самые "продвинутые", новомодные HR-технологии или системы комплексного управления бизнесом, в том числе и автоматизированные. Однако все еще часто встречаются случаи огорчительного игнорирования топ-менеджерами крупных компаний простых и действенных методов морального стимулирования сотрудников к повседневным трудовым свершениям. В чем причина существующего положения: в незнании приемов мотивации, в недостатке собственной креативности или в уверенности, что наши люди готовы "гореть" и "гибнуть" на работе только за презренный металл? Так или иначе, резервы активного неденежного стимулирования персонала велики, а порой просто необъятны.
Для начала ответьте на простой вопрос: доводилось ли сотрудникам, к примеру, вашей бухгалтерии за время работы хоть раз побывать в производственных подразделениях вашей же организации, т.е. той компании, чьи доходы-расходы и активы-пассивы изо дня в день мелькают у них перед глазами в виде однообразных бездушных числовых рядов и таблиц?
Впрочем, можете не отвечать. В большинстве случаев картина предстает унылая: специалисты функциональных служб (обеспечивающих производственные процессы), кажется, только для того и существуют, чтобы, что называется, протирать штаны в уютных офисах, подальше от технологических линий, строительных площадок или товарных складов.
Хорошо еще, если где-нибудь, например, в переговорной комнате, вывешены фотографии построенных компанией зданий или открытых ею магазинов. В противном случае собственно бизнес организации отражается в головах многих ваших сотрудников исключительно в виде расплывчатых или даже визуально не оформленных виртуальных объектов с бессмысленно-условными названиями вроде "Склад Вера", "Салон Нахимовский" или даже просто "Дедовск". Американский мультимиллиардер Пол Гетти как-то остроумно заметил: "Работа в крупной организации подобна поездке по железной дороге - то ли это вы делаете сто миль час, то ли вы просто сидите, а поезд делает сто миль в час!"
При других обстоятельствах резонно было бы свалить все на самих подчиненных: дескать, ленивы, безынициативны, со стулом не расстанутся. Но у нас-то речь идет как раз о мотивации, которая еще со времен Анри Файоля объявлена одной из функций менеджмента. В результате ее грамотного и вдумчивого осуществления возникает уже мотивация во втором значении этого слова, а именно устойчивый позитивный настрой сотрудников на максимальную профессиональную самоотдачу и самовыражение через результаты собственного труда. Кстати сказать, настрой, подкрепленный живым человеческим интересом, элементарным любопытством к тому, чем, где и как живет и развивается его предприятие, т. е. та общественно-экономическая ячейка, которой они обязаны ежедневным совместным выживанием или даже процветанием.
Далеко не каждый топ-менеджер отважится показать даже своим работникам производственный процесс таким, каков он есть на самом деле. Однако руководители компании "Продукты Питания" - одного из лидеров рынка замороженных мясных полуфабрикатов - пошли в своем стремлении к открытости и наглядности значительно дальше. На базе производственных цехов предприятия была организована целая служба под названием "Академия Продуктов Питания", которая не только занимается обучением собственных сотрудников (с выдачей соответствующего документа о прохождении курса), но и помогает сотрудникам компаний-клиентов. Любопытно наблюдать, как приехавший из дальнего региона топ-менеджер фирмы-партнера или, еще интереснее, потенциального клиента меняет первоначальное скептическое отношение к компании и ее продукту, основанное на поверхностном чтении информационных буклетов, и выражает желание сотрудничать.
"Промывание мозгов" и разговоры "по душам"
Итак, мотивация сотрудников - фактор управляемый. Однако подобно тому, как во многих предприятиях оптовой торговли еще до недавнего времени обычный прайс-лист громко величали ценовой политикой, так и сегодня в большинстве компаний, с которыми авторам пришлось поработать в качестве консультантов по управлению, под словом "мотивация" понимается исключительно ее финансовая составляющая. Иначе говоря, формула расчета ежемесячного дохода сотрудника.
Между тем, чисто денежные инструменты стимулирования хороши скорее для долгосрочного, так сказать, стратегического нацеливания персонала. Обсуждать компенсационный пакет и "торговаться" о его размере с работниками можно и целесообразно лишь в какие-то критические, узловые моменты их трудовой биографии на вашем предприятии. Например, при приеме на работу, повышении (понижении) в должности, переводе на новое направление и т.п. Но все это бывает сравнительно редко - в остальное время человек должен работать, не беспокоясь о том, по какой именно формуле рассчитают и какого числа выплатят ему очередное "жалованье".
Симпатичный красноармеец, напоминающий подчиненным о распродаже мебели на этом плакате – директор компании «Динамика» Любовь Пономаренко.
Каждый день мотивировать, побуждать к активному действию рублем более чем затруднительно, а ведь для некоторых, особенно трудных "работничков" такая необходимость возникает и по несколько раз на дню. Что делать? Как превратить сотрудников, распивающих чаи, курящих на лестнице, болтающих за ваш счет по "межгороду", из занятых в трудящихся?
Стандартный и наиболее распространенный способ, особенно в небольших компаниях, - начальственный окрик, руководящее внушение. Это, так сказать, в чисто ситуационном плане. С перспективой же на будущее - групповые "накачки" в комнате совещаний, массовое "промывание мозгов" на общих собраниях или даже индивидуальные разговоры "по душам" в вашем личном кабинете. Последнее, впрочем, чаще применяется в наиболее кризисных ситуациях, когда и вам самому уже становится абсолютно ясно, что "ключ" и подход к конкретному, суперценному сотруднику вы давно потеряли.
Умение поставить сотрудника в жесткие рамки производственного процесса не монотонным повторением унылых проповедей и призывов, а путем элементарной визуализации целей деятельности и средств контроля их достижения нам удалось наблюдать в отделе персонала компании "Домострой" - известнейшего оператора риэлторского бизнеса. Перед глазами работников постоянно находились планы по найму и обучению сотрудников (причем довольно напряженные, если не сказать драконовские), в которых жирным фломастером делались отметки о ходе их выполнения. Представляете, какой была реакция сотрудников на появление в отделе кого-то из руководства, когда отметки о выполнении работ хотя бы незначительно отставали от намеченного графика?
К чему тогда слова?
"Клонирование" управляющих воздействий
Безжалостно расходуя свои превосходные коммуникативные способности (а иначе вы и не стали бы руководителем!) на нескончаемые увещевания, дискуссии, словесную пикировку, посулы и угрозы, вы все чаще чувствуете наступающее моральное и физическое истощение. Любой ресурс кончается, с этим не поспоришь даже с учетом бесконечности Вселенной, а уж тем более - с учетом нарастания энтропии. "Мои недостатки и мои достоинства суть одно и то же... Мне всегда чего-нибудь недостает. Я должен контролировать все без исключения. Это создает для меня проблемы - люди думают, что я никому не доверяю. Но я просто обязан знать, что именно происходит" (Джордже Армани в интервью журналу "Forbes").
Да уж, в такой ситуации самое время всерьез задуматься о способах собственного клонирования. Хочется ведь быть сразу и везде, видеть всех подчиненных и, главное, внушать им трудолюбие и волю к победе перманентным личным присутствием и грозным видом.
Известно, что до 90% информации человек получает через зрительный канал восприятия. Визуальные средства используются для привлечения внимания и создания желаемого образа во многих сферах жизни, активно используются в обучении, рекламных акциях, избирательных кампаниях. Но, как доказывает наша консультантская практика, подобное неоправданно редко используется в коммерческих организациях в качестве способа управляющего воздействия на сотрудников.
Хотя есть примеры, просто изумительные по своей простоте и эффективности. Элементарный, ведущийся вручную и на допотопной миллиметровке, график ежедневных продаж, вывешенный перед каждым из продавцов обычной дистрибуторской компании, просто самим фактом своего существования увеличивает рабочую производительность сотрудников в среднем на 20-30 %. Можно долго и упорно бороться с курением в рабочее время тех же самых "сэйлзов", заглядывая то и дело к ним в комнату, тем не менее, итоги такой борьбы окажутся куда более скромными.
Известно ли вам, что еще в 1786 г. шотландский экономист Уильям Плэйфейр сказал, что коммерческие сделки можно вполне представить графически? Он уже тогда верил, что придуманные им временные ряды (time series) и гистограммы могут существенно облегчить жизнь предпринимателям. Если же вам удалось организовать регулярную подготовку и использование в работе вашими сотрудниками каких-нибудь еще более продвинутых визуально-графических методов организации деятельности, скажем, диаграмм Ганта, сетевых планов или графиков критического пути - это уже повод гордиться собой как суперменеджером.
Впрочем, при одном лишь условии.
Инструментарий ради инструментария, лапша или морковка?
Наглядные средства в организации могут выполнять следующие задачи:
- быть информационным каналом (от руководства - к подчиненным и наоборот);
- служить средством коммуникации между службами или специалистами одного уровня;
- служить средством повышения/обозначения статуса сотрудника и целого отдела;
- отражать корпоративную идеологию, видение, миссию, культуру, ценности организации;
- решать многие другие задачи управления, в той или иной степени отделимые в пространстве и времени от личности самого управляющего.
Единственное, чего они не могут, - полностью, раз и навсегда заменить собой здравый смысл руководителя, внедряющего те или иные способы и инструменты менеджмента.
Под здравым смыслом в данном случае мы понимаем не просто привычку безоглядно игнорировать, отбрасывать заведомо громоздкие, излишне наукообразные приемы управления, требующие непропорционально трудозатратного по отношению к основной бизнес-деятельности бумаготворчества, сбора данных или их анализа. Здравый смысл руководителя - как представляется, это стремление к реальной, а не воображаемой постановке любых новомодных технологий на службу практическим задачам текущей деятельности. Без этого все нововведения способны лишь вызвать неприятие персонала, путаницу в использовании и, в конечном счете, снижение производительности труда и общую апатию.
Так, например, часто можно слышать жалобы от менеджеров среднего и даже высшего звена, что, дескать, какие-то введенные ими способы визуально-графического отражения бизнеса или управляющего воздействия на персонал "не работают". Сразу возникает вопрос: а где они у вас, покажите? И тут выясняется, буквально, что "все они (таблицы, графики, диаграммы) есть в компьютере" и могут быть вызваны из памяти жесткого диска или распечатаны "по мере надобности".
Но наглядное потому и называется "на-глядным", что оно в прямом смысле на глаза лезет, хочешь ты того или не хочешь. Только те факты и сведения, которые (в любой форме!) буквально маячат перед носом ваших подчиненных, окажут на них конкретное и ощутимое влияние. Ваша задача как руководителя - окружить сотрудников таким информационным полем, в котором у них не оставалось бы времени задумываться о "смысле жизни и бренности бытия".
"Хватит вешать людям лапшу на уши!" - настойчиво увещевали мы одного
большого любителя вести долгие душещипательные беседы с нерадивыми торговыми
представителями. - "Повесьте им лучше "морковку" перед глазами: новенький
мобильник или, скажем, путевку на Кипр". А в качестве иллюстрации к собственным
словам показали отрывок из фильма "Американец". Тот самый, в котором абсолютно
неординарный топ-менеджер "из центра" в исполнении Алека Болдуина вполне
осязаемо мотивирует региональный офис по продаже недвижимости - демонстрирует
обленившимся продавцам плакат с бонусами. Первый бонус - дорогой автомобиль,
второй - набор кухонных ножей, а третий … правильно, УВОЛЬНЕНИЕ. Как тут не
начать активно работать?
Такие листовки, вывешенные в ООО «Донской Госпиталь», позволили существенно увеличить собираемость дебиторской задолженности перед самым кризисом 1998 года.
Продолжение в следующем выпуске