Применение метода АВВ в коммерческих банках

В.А. Ивлев, Т.В. Попова
Ивлев Владимир Анатольевич, генеральный директор Российской консалтинговой компании «ВИП Анатех», к.т.н., Попова Татьяна Владимировна, исполнительный директор, к.э.н.

Введение

Многие современные банки, ориентированные на долгосрочный успех в бизнесе, переходят на методы процессного управления, которые позволяют добиться производства конкурентоспособных банковских продуктов и услуг, а также стать банком «мирового уровня». Данная статья рассматривает очень актуальный в настоящий момент  метод АВВ (Activity Based Budgeting).

Бюджетирование – это коллективный процесс управления системой бюджетов банка, позволяющий согласовать деятельность всех структурных подразделений и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджетирование – это путь к снижению затрат и повышению эффективности. Различают краткосрочный (до года), среднесрочный (на 2-3 года) и долгосрочный (более 3-х лет) бюджеты.

В начале отчетного периода бюджет является стандартом, формализующим доходы и расходы в настоящем периоде. В конце – бюджет позволяет управлять по отклонениям, т.е. сравнивать полученные показатели с запланированными, принимать эффективные управленческие решения, корректировать стратегические цели банка и мотивировать персонал.

Проблемы «традиционного бюджетирования»

В настоящее время увеличивается количество банков и других финансовых структур, заинтересованных в  разработке и внедрении систем бюджетирования, основанных на применении метода Activity Based Budgeting (АВВ). Данный метод принадлежит к семейству методов ABC (Activity Based Costing)/АВМ (Activity Based Management) и обеспечивает формирование бюджетов структурных подразделений или бизнес-процессов в зависимости от рабочей нагрузки на выполняемые действия и ресурсов, необходимых на единицу каждого действия. В свою очередь, рабочая нагрузка каждого действия зависит от прогнозируемого объема продажи банковских продуктов или оказания банковских услуг на предстоящий период деятельности.
 
Однако многие менеджеры сталкиваются с большими проблемами в процессе традиционного бюджетирования. Это связано, во-первых, с тем, что они не получают от высшего руководства банка согласия на финансирование. А во-вторых, правильность самого процесса составления бюджетов подвергается большому сомнению. Во многих банках процесс бюджетирования является, с одной стороны, долгим и детальным, чрезмерно трудоемким, а с другой – не очень эффективным. Как правило, традиционное бюджетирование экстраполирует уровень прогнозируемых ресурсов относительно предыдущего периода. Бюджет на следующий год формируется исходя из расходов предыдущего года, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на ресурсы, а также прогнозируемого уровня инфляции и рисков.
 
Проблема такого подхода к бюджетированию состоит в том, что прошлое не всегда является надежным индикатором будущего, а накопленная неэффективность деятельности за предыдущие годы включается в бюджет текущего года. Кроме того, данный подход стимулирует превращение процесса бюджетирования в политическую игру, которая, как правило, приносит дивиденды структурным подразделениям, являющимся  источниками доходов. К другим подразделениям  относятся как к обеспечивающей рабочей силе.
 
Традиционное представление бюджета для большинства менеджеров состоит в том, что бюджет является набором предопределенных ограничений ресурсов, использование которых необходимо постоянно контролировать. Для ограничения структурных подразделений от необоснованных расходов и предотвращения злоупотребления ресурсами  используется финансовый учет и главная бухгалтерская книга, с помощью которых осуществляется прослеживание и контроль над расходами,  вплоть до структурных подразделений (Рис.1).

Рис. 1. Источники бюджетирования на основе организационных структурных единиц

Таким образом, традиционное бюджетирование ориентировано на существующую организационную структуру, а не бизнес-процессы, которые протекают в банке. Поэтому, существующие бюджеты «не видят»  не только драйверов, с помощью которых распределяются ресурсы между действиями и конечными объектами затрат (продукцией или услугами), но и причинно-следственных связей между структурными подразделениями в рамках соответствующих бизнес-процессов.

Преимущества методов АВС, АВМ и АВВ

Совместное использование методов АВС, АВМ и АВВ позволяет значительно расширить область применения управленческого учета в банке.  На Рис. 2 приведены эти области.

Рис. 2. Области применения управленческого учета

В общем виде методы АВС, АВМ и АВВ позволяют сфокусировать системы управленческого учета на формировании вариантов решений относительно будущих периодов деятельности «как могло быть», что является наиболее эффективным направлением применения систем (Рис. 3).

Рис. 3. Два взгляда на управленческий учет

Метод АВС через драйверы ресурсов и действий дает возможность  рассчитать количество ресурсов, которое было использовано при выполнении действий, и проследить, каким-образом полученная стоимость действий распределилась между проданными банковскими продуктами и оказанными услугами. В результате определяется себестоимость единицы продукции и услуги, а также фиксируются значения драйверов, которые в дальнейшем можно использовать при прогнозировании требуемого уровня ресурсов на будущий период деятельности банка. Используя полученные АВС-данные и применяя метод АВВ, можно значительно увеличить точность планирования и бюджетирования  бизнес-процессов, реализовав в системе управленческого учета элементы прогнозирующего планирования (Рис. 4).

Рис. 4. Реализация в системе управленческого учета элементов прогнозирующего планирования

Составление бюджета на основе метода АВВ (Activity-Based Budgeting) представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями банка и их прогнозируемой рабочей нагрузкой.
 
Другими словами, метод ABB позволяет осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес-процессов банка, отражающее прогноз их рабочей нагрузки для  достижения  согласованных стратегических целей и запланированных изменений с целью постоянного улучшения выполнения работы в интересах клиентов.

Ключевые элементы ABB-системы
 
В состав ABB-системы  входят три ключевых элемента (Рис. 5):

• состав действий и бизнес-процессов, которые будут выполнены, а также их причинно-следственные связи;
• количество единиц действий и бизнес-процессов (рабочая нагрузка или операционные драйвера), которые будут выполнены;
• стоимость действий и бизнес-процессов, которые будут выполнены.

Рис. 5. Схема АВВ-метода

Требуемый состав действий и бизнес-процессов определяется на основании  количества (объема) банковских продуктов или услуг, которые планируется продать или  оказать, а также драйверов действий.  Если в состав входят только существующие банковские продукты или услуги, то можно использовать драйвера действий уже известные после проведения АВС-расчета себестоимости. В этом случае меняется только количество планируемой к продаже продуктов или оказываемых услуг. Если в состав входят новые продукты или услуги, или их модификация, то часто возникает ситуация дополнительного определения новых драйверов действий.
  
Состав требуемых ресурсов (элементов стоимости) должен быть получен из ожидаемых действий и бизнес-процессов. Значения элементов стоимости ожидаемых действий и бизнес-процессов получаются на основании применения  драйверов ресурсов, драйверов действий и рабочей нагрузки (операционных драйверов). В свою очередь, рабочая нагрузка (операционный драйвер)  – это количество единиц действия и бизнес-процесса, которое требуется.  Например, в Департаменте управления персоналом рабочей нагрузкой для действия или бизнес-процесса «осуществить прием  служащих» является  наем 53 сотрудников. Элементами стоимости для выполнения этого действия, могли бы быть заработная плата специалистов по привлечению персонала, а также такие категории затрат как транспортные расходы, реклама, информационное обеспечение, аренда и уборка площадей, занимаемых  специалистами по привлечению персонала, канцелярские принадлежности и так далее.

Сумма элементов стоимости бизнес-процесса «Осуществить прием служащих» и составляет его стоимость или бюджет. Очевидно, что если происходит «замораживание» бизнес-процесса приема служащих, то рабочая нагрузка для этого процесса равна нулю, и, следовательно, никаких ресурсов, а также им соответствующих элементов стоимости не требуется.

Аналогичным образом определяются бюджеты других планируемых действий, входящих в бизнес-процесс. Суммируя полученные составляющие по каждой категории затрат, можно получить бюджет бизнес-процесса, который закрепляется за его владельцем для контроля и управления. Кроме того, проводя суммирование полученных бюджетов действий по всем бизнес-процессам, можно получить бюджеты каждой категории затрат и закрепить их за соответствующими центрами ответственности банка.
 
Всегда следует учитывать, что бюджеты действий и бизнес-процессов должны быть основаны на своей будущей рабочей нагрузке, чтобы обеспечить:

• выполнение требований, а также учет предложений и пожеланий клиентов;
• достижение заданных целевых ориентиров в рамках принятых стратегий деятельности банка или структурных подразделений;
• появление новых и измененных банковских продуктов (услуг) или их комбинаций;
• внесение изменений в бизнес-процессы;
• повышение эффективности и результативности деятельности банка;
• улучшения качества  и оптимизации времени оказания услуг.

Заключительный итоговый бюджет должен отразить прогнозируемые изменения в уровнях стоимости каждого ресурса и колебаниях курсов обмена валюты. Однако для первоначального варианта бюджета лучше использовать постоянную стоимость, чтобы облегчить сравнение, и при завершении процесса составления бюджета  добавить учет уровня инфляции.

Важно выдвинуть на первый план процесс непрерывного совершенствования, как часть процесса составления бюджета действий и бизнес-процессов, Каждый владелец бизнес-процесса и каждое структурное подразделение должны определить действия, которые будут улучшены, выявить количество усовершенствований, оценить эффект от их внедрения, а также разработать и выполнить план мероприятий по достижению целей усовершенствования.

Продолжение в выпусках: #271