Типичные ошибки процесса бюджетирования

Управленческие ошибки

Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

- регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);
- регламента разработки и корректировки бюджетов;
- регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;
- регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например,  при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К  сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.

Финансовые руководители некоторых компаний заявляют, что у них есть бюджетирование, правда, горизонт планирования пока только месяц. Но тогда это не СБУ, а просто удовлетворение любопытства руководства о том, что может произойти через месяц. Опыт свидетельствует, что средний срок выхода системы на эффективное функционирование составляет 3 года.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других – только Бюджетный комитет.

Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта. Однажды на семинаре один из финансовых директоров процитировал слова своего топ-менеджера: «Если бюджеты будут плохими, и не будут выполняться, ответят финансисты». Такой подход является заведомо ошибочным.

На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Если абстрагироваться от теории, то необходимость системы бюджетирования можно иллюстрировать так. Представьте себе автомобильную дорогу, на которой отсутствуют правила движения и регулировщик. В такой ситуации автомобилисту добраться до цели будет весьма затруднительно. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим бюджетным процессом.

СБУ является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.