Совершенствование систем управления: хирургия или терапия?

Айвазян З.С
ООО Фундаментал Консалтинг Груп , Москва

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Функции и процессы: противоречия нет

Реинжиниринг как концепция совершенствования деятельности и управления предприятием применяется на Западе около десяти лет, в России почти вдвое меньше. Его популярность среди консультантов и руководителей компаний растет. Несмотря на недостаточность статистических данных, попытаемся проанализировать практическую ценность использования концепции в специфических российских условиях.

Реинжиниринг не одна, а целый класс методик, связанных общим понятием процессного подхода. Как правило, их противопоставляют традиционным способам создания и преобразования управленческих систем, объединенным так называемым функциональным подходом.

Последнее обозначение не совсем верно, так как методы, применявшиеся до эпохи реинжиниринга , не ограничивались только функциями. В частности, еще с 70-х годов в управленческой теории распространилась концепция системного подхода, последователи которой уделяли немалое внимание и процессам.

Функции и процессы вообще нельзя противопоставлять. И те, и другие равноправные элементы управленческой деятельности и не могут существовать изолированно.

Результат обоих подходов (функционального и процессного) проектирование организационной структуры (то есть функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (то есть процессов). Разница заключается в исходных установках: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

Как мы выяснили, функциональный и процессный подходы не противоречат, а дополняют друг друга и должны применяться параллельно. Таким образом, основное расхождение между реинжинирингом и традиционными методами заключается в степени радикальности планируемых преобразований.

В этом смысле реинжиниринг представляет собой корпоративную хирургию . Он предусматривает новую организацию деятельности и создание системы управления с нуля . Существующая структура рассматривается лишь как исходная точка для перехода.

Традиционные методы не требуют обязательного отказа от имеющейся системы. Их цель улучшить ее в нужных направлениях и в необходимой степени. В этом смысле они являются терапией .

Лучшее враг хорошего?

При прочих равных условиях реинжиниринг, безусловно, более действенный способ создания эффективной управленческой системы. Однако равных условий нет.

При реинжиниринге:

• существенно выше совокупные затраты на проведение изменений;
• выше риск неудачи (по оценке Хаммера и Чампи, авторов книги Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе , риск составляет 50-70% в условиях США);
• выше цена неудачи (так как преобразованиями охвачена вся система, а не отдельные элементы).

Впечатляющие показатели эффективности реинжиниринга, проведенного западными компаниями, также необходимо корректировать с учетом российских условий. На Западе польза от хирургии в значительной степени связана с:

• внедрением IT-решений высокого уровня (экспертные системы, компоненты В2В);
• сокращением рабочих мест, в том числе в результате автоматизации;
• снижением общих временных затрат, обусловленным предыдущими факторами.

На типичном российском предприятии даже успешный реинжиниринг даст более скромные результаты. Причины:

• недостаточно высок уровень IT-решений;
• меньше стоимость рабочей силы (существенное сокращение персонала представляет отдельную проблему);
• снижение временных затрат не столь значительно, вследствие слабой эффективности предыдущих факторов.

При выборе метода изменений соотношение затраты-результат играет определяющую роль. Совершенствование системы управления такой же инвестиционный проект, как и создание новых производственных мощностей, и для принятия решения следует применять экономические критерии.

Стоит ли игра свеч

Как сравнить экономическую эффективность двух подходов, если результат преобразований проявляется спустя долгое время и трудно измерим? Некоторую условную оценку можно получить с помощью правила Парето (правило 20-80 ).

Если оптимальная (то есть идеальная ) система управления это максимально возможный результат (100%), то реинжиниринг позволяет добиться его ценой всех необходимых усилий (тоже 100%). Используя традиционный подход, можно достичь 80% целей, приложив 20% усилий.

Основываясь на опыте, представим указанное правило как 30-70 . С нашей точки зрения, это дает приемлемую оценку эффективности двух подходов.

Применяя различные методы принятия управленческих решений, мы получим количественные ограничения для проведения реинжиниринга (по сравнению с традиционными подходами).

Имеют место и качественные ограничения. Реинжиниринг нецелесообразно проводить, если:

• структура осуществляет исключительно управленческую деятельность (нет бизнес-процессов как таковых);
• не исчерпаны резервы эволюционного совершенствования (на самом предприятии и в его отраслевом окружении);
• предприятие действует в условиях слабой конкуренции (монополия).

Хирургия предпочтительнее терапии :

• на вновь создаваемом предприятии (все равно начинать с нуля);
• на предприятии, испытывающем острый кризис или близком к банкротству (все равно хуже некуда);
• при резком, скачкообразном росте компании (все равно предстоит большая ломка существующей системы управления);
• если счет в конкурентной борьбе пошел на доли процентов (все равно кто-то сделает это первым и получит преимущество).

В остальных ситуациях выбор между подходами следует осуществлять, оценив комплекс критериев целесообразности.