Противоречия внутреннего консультирования в процессе развития организации

Ганус Ю.А
ЗАО Мицар , Санкт-Петербург

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Чужой среди своих

Развитие организации, сопровождающееся системными изменениями, процесс непрерывный. Стремительное развитие технологий, непредсказуемость и обострение конкуренции на рынке придают вопросу о преобразованиях особую остроту.

Руководители, которые нередко являются собственниками компаний, под давлением рынка и внутренних противоречий осознают необходимость перемен в своих организациях. Для решения задач по планированию и проведению реформ приглашаются внешние и внутренние консультанты.

Позиция внутреннего консультанта противоречива вследствие сложившейся корпоративной культуры и практики развития российских предприятий. Являясь сотрудником организации, он становится ее системным элементом, который отдает весь опыт и знания на благо компании и материально зависит только от нее, ее руководителя.

Основные препятствия

Основные факторы, которые препятствуют успешному проведению изменений:

• Внутренние противоречия в понимании руководителем подходов и методов управления.
• Неготовность топ-менеджеров к преобразованиям.
• Неудачные попытки найти компромисс между признанием реального положения дел (внешне, возможно, благополучного, но имеющего серьезные негативные тенденции) и пониманием необходимости преобразовать родное детище , построенное на взглядах и убеждениях, принципах и методах, которые были подтверждены предыдущим опытом.

Не хотелось бы призывать к стремительным и безоговорочным переменам, к слепому копированию систем и методов. Необходим взвешенный, всесторонний, адекватный требованиям реальности и состоянию российского экономического сообщества подход к совершенствованию управления и развития.

• Нежелание и неумение выслушивать мнение подчиненных. Нередко за отказом вводить режим обратной связи кроются уверенность в собственной идеальности или страх потерять авторитет, признаться в нехватке идей.

Многие руководители не понимают значимость и эффективность доверия в организации. Следует ли удивляться, если о проблемах компании им, вместо сотрудников, придут сообщить конкуренты или надзорные органы.

• Трепетное отношение к власти, нежелание делегировать полномочия и ответственность сотрудникам компании, которые могли бы сформировать рабочую группу по разработке и реализации изменений.

Ложные изменения

Еще один отрицательный фактор отсутствие реальной готовности к последовательным системным изменениям. Нередко разовые, поверхностные, бессистемные акции пытаются представить как мероприятия по развитию организации. Итог таких действий легко предсказуем.

Попытки искусственно изменить коропративную структуру (без учета протекающих в компании процессов) ведут к снижению эффективности этой структуры. Реализация нововведений без надлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий приводит к противоречиям и конфликтам внутри и вне организации.

В результате подобных преобразований у компании возникает стойкий иммунитет к переменам любого рода.

В ряде случаев руководитель не готов делегировать полномочия по управлению развитием внутреннему консультанту, последовательно поддерживать его и принимать непосредственное участие в реализации системных изменений в компании.

Излишняя тяга к доминированию в лучшем случае затягивает реализацию реформ, в худшем заводит ее в тупик.

Руководитель и консультант

Типичная проблема, возникающая в процессе изменений, стремление руководителя строить отношения с внутренним консультантом по схеме начальник подчиненный . При таком подходе результат не может быть положительным. Руководителю должно хватить мудрости установить равноправие ради успеха преобразований.

Внутреннему консультанту, в свою очередь, нужны: предельная корректность, самодисциплина, профессионализм и высокая степень ответственности за рекомендуемые и реализуемые действия. Он должен научиться уважать компанию, ее руководителя, собственника. Хотя бы за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, вырастить и уберечь свой бизнес.

Продолжение в выпусках: #169