Механизм формирования корпоративной культуры

А. В. Бочкарев
компания АйТи , Москва

Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"
Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года

Вступление

В последнее время в прессе все чаще появляются публикации, в которых авторы рассуждают о том, что такое корпоративная культура (К.К.).

Назвать это понятие новым, наверное, нельзя, так как в любой организации со дня ее создания формируется особенная внутренняя атмосфера. Однако отечественные менеджеры лишь недавно осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом фирмы.

В статье рассматривается опыт автора, приобретенный во время работы в известной региональной компании (торгово-производственный холдинг).

Культурная революция в Авангарде

Приведем определение К.К., найденное в специальной литературе. Корпоративная культура это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .

Что это значит на практике?

Компания, о которой пойдет речь (назовем ее Авангард ), на момент начала проекта была прибыльной и устойчивой. Тем не менее, генеральный директор опасался, что быстрый рост фирмы может привести к серьезным сложностям в управлении, так как имеющиеся бизнес-технологии перестанут соответствовать размерам и положению Авангарда на рынке.

Предприятие нуждалось в преобразованиях. Начать решено было с описания и частичной оптимизации бизнеса (именно из-за отсутствия схем работы на бумаге задерживалось открытие нескольких дочерних структур в соседних регионах). Но подобный проект мог вызвать сильное сопротивление персонала. Любая оптимизация деятельности затрагивает конкретных людей: кому-то прибавляется работы, кто-то теряет власть или попадает под сокращение.

Основной огонь приняла на себя служба персонала, в которой появился ряд новых подразделений, в том числе департамент идеологии. Задача последнего доносить до сотрудников и разъяснять позицию руководства, касающейся предстоящих преобразований, чтобы побудить сотрудников принять активное участие в реформах.

Конечная цель проекта в разрезе идеологии была сформулирована как создание корпоративной культуры, которая обеспечивала бы фирме лидирующее положение на рынке.

Определить конкретный результат такой деятельности достаточно сложно. Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главный итог изменение отношения персонала к своей компании.

Согласно Питеру Сенге (книга Пятая дисциплина ), вследствие такого изменения нелояльный сотрудник должен стать лояльным, то есть преданным своей фирме, понимающим, что от его действий зависит будущее всей организации.

Иногда на подобную трансформацию уходят годы. По предварительной оценке, Авангарду на это потребуется около двух лет.

Механизм формирования К.К.

Рассмотрим механизм формирования корпоративной культуры разработанный во время работы в Авангарде (см. Рис.).

На первом этапе проекта необходимо выявить основные ценности компании, настоящие и будущие. Затем выделяются три основные группы:

• положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в дальнейшем;
• отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в дальнейшем;
• положительные ценности, которых нет сейчас, но которые будут нужны в дальнейшем.

К отрицательным ценностям, возникшим в компании в последние годы, можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решения, низкую самоотдачу персонала.

В соответствии со схемой, найдем для выявленных отрицательных ценностей противоположные положительные (инициативность сотрудников, готовность менеджеров принимать решения, высокая самоотдача персонала).

Таким образом, для дальнейшей работы мы используем только плюсы , которые нужно сохранить или сформировать.

Меньше всего сопротивляются преобразованиям новые члены коллектива. Старожилы привыкли к определенному порядку вещей, и им трудно в один день полностью поменять свое поведение (например превратиться из пассивных в активных). Новички принимают внедряемую модель как данность. Инструментами информационного влияния для них могут быть: музей компании, лекции о прошлом и будущем фирмы, о ее ценностях.

Ассортимент инструментов влияния на опытный персонал компании более широк и разнообразен:

• мифы;
• корпоративные праздники, которые объединяют коллектив;
• корпоративное издание, через которое можно доносить нужную информацию;
• различные промоушен-акции (например встреча руководства с рядовыми сотрудниками);
• музей компании и т. д.

Декларации в жизнь

Сотрудники придают значение декларациям и намерениям руководства, только если эти декларации реализуются в конкретных делах. Необходимо выработать определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать воплощение тех или иных ценностей.

Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих перспективных сотрудников, то служба персонала должна заниматься планированием их карьеры, поводить программу обучения. В противном случае ценные кадры либо уйдут из организации, не дождавшись повышения, либо не смогут справиться с новыми обязанностями.

Руководители Авангарда считают персонал одной из самых больших ценностей, поэтому в компании инициирована работа по созданию профсоюза.

Наиболее сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение первых лиц предприятия, менеджеров и самих сотрудников. Здесь высший менеджмент, безусловно, должен начать работу с себя. Если в компании декларируется взаимное уважение, а руководитель грубит подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится.

Как только первое лицо начинает вести себя согласно объявляемым ценностям, можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и наконец от рядовых сотрудников. Практика показывает, что путь снизу вверх в данном случае не работает.

Рис. Механизм формирования корпоративной культуры