Прошлое никогда не умирает

Евгений Юртайкин
консультант по управлению Исследовательско-консультационная фирма АЛЬТ

Опубликовано в «Журнале Top-Manager», май 2002 год

Один день на заводе

Рабочий день на одном из петербургских промышленных предприятий для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Потом оно плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет. Не завод, а клуб по интересам. Для них основная цель пребывания на работе общение.

Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами: с трех часов дня все занимаются исключительно подготовкой салатов и поздравлениями именинника.

Выращивание кактусов хобби руководителя отдела труда и заработной платы. В этом отделе кактусы стоят на всех столах. Создается впечатление, что все его сотрудники посвящают себя исключительно цветоводству. В отделе кадров цветов меньше: это связано с тем, что все пространство в нем занимают стеллажи картотеки. Компьютеры здесь не прижились: они стоят в углу, аккуратно закрытые от пыли салфетками.

Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов. Месторасположение туалетов можно точно определить по запаху хлорки.

У начальников производственных цехов свой, особый микроклимат: в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Орджоникидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно категориями тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности. (Преднамеренно не описывается, как проводят время на производстве собственно рабочие, так как это тема для отдельной статьи.)

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора флажки, перпетуум-мобиле и другие атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета.

Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться.

И только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой фирме, занят другими производителями.

Старые ценности навсегда

Наш опыт показывает, что такое положение дел характерно для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, их высшие менеджеры работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и т. д. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения то есть о формировании корпоративной культуры.

Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж (которого раньше здесь не было) с руководителем в ранге директора послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе.

Тем не менее, это лишь точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в имеющейся культуре не происходит. А сейчас нужны именно они, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей.

Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретаршей, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по сравнению с рабочими задачами. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, прежде чем идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда этой самой секретарши.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе все это характерные черты предприятий тех лет.

Прошло время, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции. Но сознание и ценности большинства сотрудников остались прежними.

Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения.

На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования. Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось.

На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в отличающихся от привычных рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально иная система работы, требующая другого отношения к работе компании.

2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: высшие менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства.

В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Управлять или не управлять вот в чем вопрос

Культурой нужно управлять формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Сейчас этого не делается, и ниже предлагаются примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании.

1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почета, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются.

При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. Максимизация прибыли и сохранение производственных мощностей весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению людей.

2. Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем в ней кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению, а последнее включает в себя еще рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и пр.

На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывает непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формирует у них определенный образ своей компании.

3. Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам тех же анкетирований видно, что большая часть людей не знает, за что получает деньги, и не обнаруживает никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не видят тут никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в людях старое отношение к работе.

Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимания? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым в конечном счете и предстоит такие планы реализовывать. В результате эти люди оказываются неспособными их осуществить система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать.

Продолжение в выпусках: #191