Не изменяйте финансовому анализу со статистическим
Анна Васина
Исследовательско-консультационная фирма АЛЬТ
Зри в корень
Как выяснилось, проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют единые корни. Это значит, что либо у компании нет возможности сохранять приемлемое финансовое положение (зарабатывает недостаточно для того, чтобы быть финансово здоровой), либо она нерационально распоряжается результатами деятельности.
По аналогии с нашим персональным бюджетом: нехватка денег (низкая ликвидность), недовольство своим уровнем жизни (низкая рентабельность), долги знакомым (зависимость от кредиторов) связаны или с тем, что мы мало зарабатываем, или с тем, что мы много тратим или вообще кидаем деньги на ветер.
Однако просто сказать, что мы плохо живем, так как мало зарабатываем или нерационально распоряжаемся заработанным, не означает провести полноценный финансовый анализ. Необходимы, во-первых, дальнейшие уточнения причин, во-вторых, предложения по исправлению ситуации.
Как там с маркетингом?
Начнем разбираться с недостаточной прибылью. Величину ее можно оценить на предмет достаточности по абсолютной величине, динамике изменений (растет, падает) и коэффициенту прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации).
Заработанная прибыль определяется не только объемами продаж и ценами, как кажется на первый взгляд. Безусловно, мысль об объемах реализации приходит в голову в первую очередь: при низких объемах продаж заработанная прибыль действительно будет невелика. Задайте вопрос, почему сложилась такая ситуация? В подавляющем большинстве случаев можно услышать: Нет спроса, нашу продукцию не берут . Однако нередко на наших предприятиях встречается другая причина недостаточные усилия по продвижению своей продукции.
Речь идет не об отсутствии рекламы на телевидении, а о банальной пассивности отдела маркетинга либо отдела с любым другим названием, отвечающего за привлечение заказов. Вместо поиска клиентов, участия в выставках, рассылок информации, отдел маркетинга дублирует функции отдела сбыта просто фиксирует полученные и выполненные заказы. В результате получается просто отдел статистики текущих продаж.
Если рыночная ситуация такова, что спрос на продукцию предприятия ограничен и расширение рынка сбыта в ближайшее время не прогнозируется, можно говорить о необходимости выпуска новых видов продукции либо о сокращении производственных фондов.
Выпуск нового вида продукции, пользующегося спросом на рынке, позволит увеличить объемы реализации, но потребует вложения средств в приобретение нового оборудования, know-how и придется задуматься о допустимой величине капитальных затрат, которые не приведут к ухудшению состояния компании. Сокращение масштабов производственных фондов позволит увеличить прибыль за счет сокращения постоянных затрат (на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений).
Когда мы много тратим
Возможно, что продвижение нашей продукции организовано блестяще и мы заняли максимально возможную долю рынка, а прибыль все равно невысока. Причиной этого могут быть высокие затраты. В первую очередь на ум приходит мысль о поставщиках, безбожно повышающих цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги. В этом случае вариант снижения затрат – поиск поставщиков, устанавливающих не такие драконовские цены.
Причиной наших высоких затрат могут быть не только поставщики, но и мы сами. В частности, большие расходы на освещение, отопление, потребление воды могут возникать потому, что они просто не контролируются. Это особенно характерно для крупных предприятий: круглосуточно освещается все, что только можно, краны постоянно «с насморком», теплосети не в порядке и помимо предприятия обогревают уличный воздух.
Для небольших компаний существенными могут быть телефонные счета, командировочные расходы и т. п. В этом случае снижения затрат можно добиться простой процедурой «контроля за выключателями» (при этом эффект наблюдается заметный!). Общение по телефону вполне возможно заменить электронными сообщениями, которые помимо экономии помогут усилить контроль: «написанное пером» не позволит сказать, что распоряжение не было услышано и поэтому не выполнено.
В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер – сокращения производственных фондов предприятия, или, как говорят, сокращения масштабов компании. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям, которые были созданы еще в советское время и рассчитаны на объемы производства, в десятки раз большие, чем им удается производить сейчас.
Недостаточно загруженные производственные фонды становятся для предприятия дорогим удовольствием, требуя слишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание. Возникает логичное решение – отказаться от части фондов и тем самым сократить постоянные затраты. Именно с целью сокращения затрат многие крупные предприятия сегодня продают свои вспомогательные производства.
Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме. Часть может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть – на всевозможные празднования и приобретения личного характера. Сокращение доли непроизводственных расходов в прибыли также может стать путем ее оптимизации прибыли и, следовательно, улучшения финансового положения компании.
При бестолковом расходовании средств самая большая прибыль пропадет как в бездонном колодце. Заработанные средства вполне способны «застрять» в оборотном капитале. Компания может позволить себе капитальные вложения не по средствам.
Продолжение в выпусках: #196