Не изменяйте финансовому анализу со статистическим

Анна Васина
Исследовательско-консультационная фирма АЛЬТ

Начало в выпусках: #193, #194, #195

Излишний оборот

Каким образом возникают оборотные средства-переростки? Желание обеспечить предприятие запасами иногда принимает болезненные формы закрома забиваются под завязку на многие годы . Отделу материального снабжения легче: можно надолго расслабиться, не тратя нервы на поиск наиболее дешевых материалов и обеспечение поставок в срок.

Иногда закупки в больших объемах позволяют получить сырье по более низким ценам, но в любом случае необходимо помнить, что это обездвиживает, выбивает из оборота деньги нашей компании. Решая закупить запасы надолго вперед, необходимо семь раз отмерить: возможно, так стоит сделать только для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы.

Принципиально важно определить минимально приемлемый период закупки материалов (исходя из особенностей производственного процесса, условий доставки и цен на материалы) и далее его придерживаться.

Излишний запас готовой продукции на складе, большой объем незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что производственные планы компании формируются без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах.

Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, мы избежим закупки излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции. Следовательно, сократим оборотные активы и сможем улучшить состояние предприятия.

Сбои в поставке комплектующих (забыли вовремя оформить документы, и груз застрял на таможне) или нарушение хода производственного процесса (после затянувшегося праздника нажали не на те кнопки, вывели из строя линию) могут привести к тому, что денежные средства излишне долго задержатся в незавершенном производстве.

В связи с этим необходимо помнить, что, обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не допуская срывов в технологической цепочке, мы способствуем улучшению финансовых показателей компании.

Головная боль чуть ли каждой организации большая дебиторская задолженность. Как правило, именно в ней наши деньги и задерживаются дольше всего. Усилия по выбиванию средств из дебиторов не останутся для предприятия незамеченными.

Внимание! Раздел сфер влияния

Как выяснилось, улучшить состояние компании можно, стараясь получить больше прибыли либо более разумно распоряжаясь уже имеющейся. Однако зарабатывать и распоряжаться заработанным вещи не равнозначные.

Зарабатывая мало, предприятие может покупать как можно меньше запасов, правдами и неправдами заставлять покупателей платить без отсрочек, так сказать, не отходя от кассы, готовую продукцию продавать буквально с колес, не оставляя не единицы на складе. Но этот колодец оптимизации состояния предприятия не бездонный: нельзя сократить запасы ниже минимально необходимых, нельзя сделать цикл изготовления изделия меньшим, чем этого требует технология производства. Можно заставить покупателя оплачивать продукцию день в день, но не менее того. То есть предел сокращению оборотных активов компании рано или поздно наступит.

Финансовые дыры в бюджете можно подлатать, затянув до возможного платежи кредиторам, еще можно выбивать максимально возможные авансы, привлечь кредит, в крайнем случае не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплате обязательств, согласитесь, также не бесконечный.

С приобретением основных фондов ситуация аналогичная: отказавшись от больших вложений например, строительства здания, внушительного и дорогого как у Газпрома или ЛУКойла , мы получим улучшение финансового положения компании. Однако капитальные вложения сокращаются лишь до нуля и не более, и на этом возможность улучшения состояния компании закончится.

Но не все так печально. Вечный двигатель для финансового развития компании существует это прибыль. Прибыль, получаемая из периода в период, постоянно создает топливо для дальнейшей работы предприятия. Поэтому построение долгосрочных финансовых прогнозов всегда должно ориентироваться на повышение прибыли получение максимальных результатов от деятельности. Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности рано или поздно исчерпают себя.

Великие комбинаторы

Эффективный управляющий должен быть в своем роде «великим комбинатором» – точно оценивать сложившуюся ситуацию и выбирать возможные и наиболее эффективные комбинации решений. В работе такого комбинатора должны присутствовать три основных шага.

1. Оценка текущего состояния компании и его изменения по сравнению с предыдущим периодом. Собственные ощущения и наблюдения (например, дефицит денег очень трудно не ощутить) можно дополнить расчетом финансовых коэффициентов. Их снижение может сигнализировать, что положение предприятия ослабевает, рост – что оно становится более устойчивым.

Задачей этого шага является не только анализ динамики показателей, но и определение допустимого уровня снижения коэффициентов (такие методы существуют). В некоторых случаях осознанно допускается временное снижение показателей.

Например, проводя серьезную инвестиционную программу (стремясь в рекордно короткие сроки построить и оснастить производство), предприятие может осуществлять вложения, превышающие его текущие финансовые возможности. Иначе говоря, на финансирование капитальных затрат помимо заработанной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов (если получится их привлечь) могут использоваться краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность, что способно привести к снижению показателей ликвидности и финансовой устойчивости.

Такие действия имеют свое оправдание: короткие сроки строительства позволят «не упустить сложившуюся рыночную ситуацию». Ведь, растянув капитальное строительство на долгие годы, предприятие может прийти к тому, что производство будет готово к запуску нового продукта, а рынок уже изменится и этот продукт окажется не так актуален.

Таким образом, во имя будущего прироста прибыли (капитальные затраты должны иметь целью именно получение дополнительной прибыли) и, следовательно, будущего упрочения финансового положения временно может допускаться снижение основных финансовых показателей. Задача управленца – найти ту грань, переступать которую нельзя, то есть ниже которой финансовая ситуация станет критической.

2. Определение причин, которые привели к изменению финансового положения предприятия. Необходимо установить причины не только проблем, но и успехов. При этом важно определить, в какой области лежат эти причины (результаты деятельности или использование результатов); какие действия нашего предприятия или изменения внешней среды привели к ним (неграмотное планирование объемов производства и работа на склад, повышение цен поставщиками).

3. Разработка программы действий на будущее. Комбинации решений могут быт весьма разнообразны и изменяться из периода к периоду. В моменты спада прибыльности (например, сезонного падения спроса) особенно значимыми становятся контроль за управлением оборотным капиталом (это касается объемов закупаемых запасов, своевременности поставок комплектующих, точности планируемых объемов производства и отсутствия затоваривания склада) и определение допустимой величины капитальных вложений.

Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств для финансирования капитальных вложений. Например – за счет закупки меньшего объема запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойного производства) или более быстрого, чем обычно, получения средств от дебиторов-покупателей.

Если прибыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практически исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты. В условиях падения объемов продаж иногда целесообразно передать некоторые технологические операции на сторону, сократив часть своих производственных фондов (характерно для крупных предприятий, имеющих значительные вспомогательные производства). При росте объемов продаж сокращение затрат может быть достигнуто за счет организации производства отдельных комплектующих у себя и отказа от их закупки на стороне. При этом необходима оценка целесообразности такого проекта (расчет дополнительной прибыли) и финансовой возможности предприятия его реализовать.

Понимая, из чего состоят «кирпичи» в фундаменте успешного финансового состояния компании и какие сочетания этих «кирпичей» допустимы, можно выстраивать здания, которые устоят в любых бурях.