Ни одного неправильного хода

Эрик Крелл

Начало в выпусках: #186

2. Развивать мощности для реализации стратегии

Рост цен на акции Dell в 1990-е годы часто объясняют умением компании неизменно поддерживать высокую доходность капитала. Однако, говорится в докладе Маккарти, «доходность капитала – не причина, а следствие успеха. Она опирается на мощности и действия. Модель этой компании впервые реализована на заказ в ходе последнего спада, и тогда же укоренилась их любимая идея об эффективности цепочек снабжения».

Примерно в ту же пору Dell проводила стратегию, противопоставляя росту ликвидность и прибыльность благодаря снижению затрат и цен (что позволило компании завоевать долю на рынке) и при этом не обходя вниманием клиентов.

Казенс полагает, что в ходе нынешнего спада Wiley сумела сохранить эту стратегию благодаря программам развития своих сотрудников.

«Я здесь аномалия, – говорит он, имея в виду, что его стаж работы в компании чуть больше года. – Как правило, люди руководящего уровня трудятся тут десятилетиями, а не год-два. Мы последовательно растим таланты на всех уровнях организации. Обычно мы занимаемся развитием кадров непрерывно, и нам не приходится оглядываться на циклические изменения. Кое-какие мелкие корректировки действительно вносим, например, для удержания кадров в связи с крупными переменами на рынке».

Тем не менее, подчеркнул он, Wiley отказалась урезать программы развития из-за спада на рынке.

«Это же Dell, приятель!»

Афоризм Стивена, приятного, хотя и нагловатого подростка в недавнем рекламном ролике, убеждающего посетителей купить компьютеры Dell, показывает, как лидер компьютерных систем перестроился в ходе недавнего спада. Ранее Dell ориентировалась в сбыте на богатых и опытных пользователей.

«Корпоративные рынки США пострадали от спада сильнее всего, – считает Джеймс Шнайдер. – Поэтому мы дальше вышли на потребительский рынок, расширив там свою долю». В итоге продажи Dell отечественным клиентам в четвертом квартале этого года выросли на 38% в сравнении с тем же периодом 2001 года.

Однако смещение фокуса маркетинга – не совсем новая стратегия для Dell. Компания по-прежнему верна главной цели – уравновесить рост ликвидностью и прибыльностью, говорит Шнайдер. Снизив доходы за пять-шесть кварталов, спад заставил компанию разработать новые планы достижения стратегического баланса.

В сентябре 2001 года Dell ввела собственную линию сетевых свитчей. Приобретая серверы Dell, многие клиенты покупают у Dell и свитчи. Раньше это была продукция других компаний. «Мы подумали: а зачем, собственно, кому-то это отдавать? – говорит Шнайдер. – И поняли, что сами можем производить свитчи, а прибыль оставлять себе».

Пересмотр стратегии помог Dell пережить и спад 1990–1991 годов. Был расширен международный бизнес в Европе и Южной Америке, введены новые товары класса настольных и переносных ПК (более 20 новых предложений в 1991 году.)

«В 1990-е Dell развивалась очень динамично, и многие идеи были недостаточно масштабны, чтобы отрывать людей от основной деятельности. Условия экономического застоя полезны хотя бы тем, что заставляют нас взглянуть на многое из того, что прежде ускользало от нашего внимания. На некоторые инициативы по улучшению проектов у меня просто не хватало времени или людей, когда мы быстро росли», – отмечает Шнайдер.

Тактика компании изменилась, но стратегия остается прежней, что видно по тому же Стивену. В последнем ролике он всем это сообщает – из папиного автомобиля. И все сливается в наклейку Dell на бампере, а Стивен мчит вперед, к ликвидности, прибыльности и росту. Вот так, приятель...

3. Стратегическое управление затратами

Анализ Маккарти показал, что передовые компании неизменно отличаются умелым, или «целостным» подходом к управлению затратами. «Даже в худшие времена есть вещи, на которые стоит потратиться, готовясь к выходу из спада, – говорит Грейбер. – Если полностью отказаться от улучшений в инфраструктуре и прочих областях, то на выходе из спада вам будет тяжело. Какие-то инвестиции все-таки нужны. Если вы сбросите все лишнее, а конкуренты – нет, то их выход из спада окажется гораздо мягче».

По мнению Сатклифф, в докладе Accenture подмечена серьезная разница в подходах финансовых директоров: одни полагаются на масштабные меры по сдерживанию затрат, другие связывают факторы затрат с рычагами создания стоимости. В Wiley, говорит Казенс, «мы ничего не делали в масштабах компании. Может, в производственных отраслях это и помогает, а у нас активы каждый день мотает вверх-вниз. Крайне важно, как эти активы управляются».

Недавно Wiley урезала расходы на долгосрочные инициативы, которые не окупятся несколько лет. «Не то чтобы мы махнули на них рукой, – пояснил Казенс, – но перепланировали, отчасти потому, что рынок к ним пока не готов. А вообще, делаем то же, что и другие. Экономим на командировках и развлечениях – всегда есть, что можно урезать. Можно было бы пожестче поступить с повышением зарплат, ведь структура рынка изменилась... Но мы поддерживаем с ним связь, так что – никаких нерыночных действий!».

В 2000 году Dell отправила тысячи работников в неоплачиваемые отпуска, но делала это осторожно. Шнайдер говорит так: «Сокращая финансовые кадры, я должен быть уверен, что сохраню рычаги контроля. Планируя сокращения, мы изучаем разные показатели. От чего именно мы отказались? Я не хочу жертвовать долгосрочным ради краткосрочного. Лучше наоборот. Стараюсь создать задел, чтобы набрать людей, когда экономика пойдет на подъем. Я видел, как другие компании на всем экономят, а когда вдруг начинается рост, вынуждены все перестраивать. Главный вопрос: если я уменьшу затраты, не отразится ли это на клиентах?»

Для McKesson вопрос вопросов следующий: каков именно спад в здравоохранении? А может, это 12% роста вместо 15%? Грейбер считает: «С такими показателями многие компании чувствовали бы себя великолепно. В нашей отрасли спад обычно означает замедление роста, но последний все равно очень заметен».

Однако, говорит Грейбер, он и коллеги по отрасли должны реагировать на спад, каким бы он ни был. «Когда темпы роста компании составляют 15%, нужно планировать затраты, скажем, исходя из роста 10%. Так вы получаете добавочные 5%. То же при темпах в 12%: планируете не 12%, а, скажем, 6–8%, и затраты считаются от этой базы, в противоположность более высокому уровню доходов. Поступая так, вы сумеете использовать любые темпы роста.

Конечно, если он нулевой или отрицательный, придется перейти на совершенно иную модель. Но если вы за счет роста во внутренней инфраструктуре поддерживаете более высокий рост доходов, причем первый происходит гораздо медленнее второго, – вы сумеете заставить структуру затрат работать на себя», – добавляет Грейбер.

Продолжение в выпусках: #188