Два взгляда на сбалансированные показатели

В ходе исследования были опрошены представители высшего руководства двух организаций, автомобильного концерна и банка, отвечавшие за применение и внедрение BSC (заведующий производством, финансовый аналитик, директор филиала).

Двухчасовая встреча с каждым из них включала тематическое интервью по конкретным проблемам и подробную беседу, направление которой мог задавать сам респондент. Руководитель должен был также заполнить анкету с вопросами об очередности этапов внедрения BSC, их сложности и участниках.

На LMN концепция системы сбалансированных показателей была введена до 1993 года, но в полном формате ее стали использовать с 1995 года.

Сначала администрация доводила показатели до производственного отдела, но менеджеры не понимали, что делать с полученными данными. Через несколько лет сформировался стандартный процесс оценки по пяти основным показателям: безопасность, качество, результативность/реагирование, кадры, финансы/затраты. Из всех этапов реализации наибольшие трудности вызвало выявление причинно-следственной связи.

Система BSC помогла LMN сфокусироваться на том, что важнее всего для клиентов. Если данных слишком много и они противоречивы, руководству трудно выделить самые значимые. Как заметил один из респондентов, это всегда компромисс между количеством и качеством .

С помощью сбалансированных показателей руководители сумели так построить управление, чтобы сотрудники, задаваясь вопросом что делать? , получали четкий ответ. Отразится ли действие на карте показателей? Если нет, то, пожалуй, оно и не нужно.

На всех заводах компания использовала только немногочисленные общие показатели, простые и понятные. Руководители каждого предприятия хотели быть уверены, что все оцениваются по одинаковым меркам и есть возможность влиять на процесс принятия решений.