Два взгляда на сбалансированные показатели

Система BSC органично вписалась в деятельность корпорации. Финансовый аналитик компании говорит: «BSC добавляет к корпоративному видению постоянство фокуса, постоянство цели. Это начинают понимать даже рабочие в цехах».

Чтобы сотрудники лучше оценивали результаты и стремились к непрерывному совершенствованию, завод использовал «светофорные» отчеты. Раз в месяц руководство по итогам BSC определяло, выполняется ли годовой план. Красный цвет означал, что завод далек от цели, желтый – что есть риск невыполнения, а зеленый – что план будет выполнен.

Существующая инфраструктура ИТ позволила предприятию быстро получать обратную связь. Менеджер по производству отметил: «Система BSC дает административный эффект. Применив ее один раз, продолжаешь двигаться с ней. И не стоишь на месте. Можно быстро получить информацию о том, что сделано за прошлый месяц. Можно также понять, что ждет компанию в будущем».

Для большинства работников результаты по показателям и оплата труда не были связаны напрямую. Вознаграждение некоторых руководителей зависело от финансовых результатов всей корпорации (рост доходов, рост доли на рынке, чистая прибыль, рентабельность активов).

С введением BSC, для оценки работы на местах была сформирована новая система оплаты с несколько произвольными компонентами. Нефинансовые показатели не учитывались, но в силу причинно-следственной связи также влияли на результат.

Руководство завода подготовило подробный план действий по устранению разрыва между целями и результатами. План постоянно пересматривался, изучались текущие показатели BSC в каждой команде.

Менеджер по производству комментирует: «Начинаешь видеть отношения причины и следствия в своих обычных действиях. Ежедневно крутя диски, смотришь, как это влияет на показатели, и учишься крутить правильно».

Хотя поиск причинно-следственной связи оказался самой сложной частью реализации BSC, именно в этой сфере принимались конкретные деловые решения и происходили улучшения.

По мнению респондентов, система оценки, которой LMN пользовался до BSC, имела три очевидных изъяна:

• каждый из многочисленных заводов компании использовал свою программу и по-своему толковал все показатели;
• показатели не были связаны с целью компании;
• нечеткая формулировка стандартов и показателей допускала различные толкования и манипуляции.

Система BSC помогла четко определить ответственность руководства, усилить подотчетность, связать полномочия с обязанностями.

Менеджер по производству говорит: «Ни разу в жизни я не чувствовал такой ответственности за результаты своей работы. Я точно знаю, чего от меня ждут и что я должен делать».