Два взгляда на сбалансированные показатели
Ши-Джен Кати Хо, Рут МакКей
Пример 2. Банк XYZ
В 1995 г. Банк XYZ взял на вооружение BSC как систему оценки качества работы, включающую в себя программу бонусов. Программа основывалась на ежеквартальном изучении итогов работы с возможной последующей выплатой премиальных в зависимости от того, насколько банк, его филиал и конкретные работники преуспели в трех сферах: финансы, кадры (обслуживание клиентов, отношения между сотрудниками, работа с общественностью) и операции (аудит и контроль).
Программа учитывала специфику рабочих мест: у кассовых работников оценивалась эффективность; в отделе сбыта – открытые счета, объем и рост портфеля счетов; у директоров филиалов – общие итоги работы филиала.
Для контроля за материальными и нематериальными статьями использовались разные методы. За финансами следила компьютерная система, а более субъективные показатели, например обслуживание клиентов, изучались путем опроса клиентов фирмой Gallup Poll.
Была введена трехбалльная методика оценки: ниже нормы, норма, и выше нормы. Премии не зависели от оклада, но банк сводил четыре квартальных результата BSC в годовой отчет, который служил базой для повышения зарплаты. Наиболее трудным этапом реализации оказалась подготовка информационной инфраструктуры.
BSC заменила систему оценки показателей, известную как service building and leveraging (служба построения и использования рычагов влияния – SBL), где филиалы вознаграждались по баллам, присвоенным за обслуживание. Слабость SBL состояла в том, что вознаграждался филиал, а не его лучшие работники. Еще один недостаток – отсутствие связи с целями организации.
BSC предоставила XYZ ряд преимуществ, которых была лишена система SBL:
- BSC ориентирована на работников. Цели организации конкретизированы, и тот, кто работает хорошо, будет вознагражден;
- BSC помогает руководителям обучать работников, разъяснять им цели организации;
- BSC кажется справедливее, чем SBL, так как отличает плохих работников от хороших.
Как денежный вопрос систему испортил
Несмотря на преимущества BSC, через три с половиной года после внедрения руководство заменило ее программой компенсационных планов (compensation plan CP). Возник ряд проблем. Кроме того, BSC стала неэффективной вследствие изменений в регулировании банков, страховой отрасли и рынка ценных бумаг.
Первой трудность: регионы и филиалы восприняли систему по-разному. Где-то директора проводили совещания, обсуждали показатели BSC, открыто распределяли, сравнивали и объясняли итоги. Другие принимали решения лично. В ряде филиалов возникли проблемы с распределением премиального фонда.
Один из наших собеседников объяснил ситуацию так: Полагаю, главное препятствие состоит в том, что сотрудники в филиалах получали разное вознаграждение за работу сверх нормы. К этому добавился разнобой в реализации. Скажем, руководителю выделяют в квартал 2000 долларов на 15 человек. Как тут быть? Делить все деньги на 15 или пополам, на двух лучших работников?
Межфилиальный бюллетень частично решил проблему и помог избежать различий в интерпретациях начальников филиалов. Однако к моменту, когда банк заменил BSC системой CP, среди служащих уже распространилось, что система несправедлива к филиалам, слишком субъективна и плодит фаворитов .
Вторая проблема заключалась в том, что начальники филиалов сочли BSC неэффективным средством управления. Тот, кто работал лучше других, не обязательно получал премию.
В-третьих, BSC не обеспечивала должного качества обслуживания клиентов. Фирма Gallup Poll могла оценить только степень удовлетворенности определенной группы на некий момент. Банк выяснил, что, если среди опрошенных имеются недовольные, итоги опросов нельзя считать отражающими общий настрой всех, кто в них участвовал.
Четвертая проблема состояла в большой дополнительной нагрузке, которую BSC возложила на руководство. По истечении каждого квартала директора филиалов обязаны были собрать и разнести по таблицам все показатели на каждого работника. Затем следовало распределить премиальный фонд и обсудить это на межфилиальном совещании.
Также директор филиала должен был уделить хотя бы час каждому работнику и обсудить с ним его показатели BSC. Таким образом, выплата премии и обратная связь иногда имели место через два месяца после окончания квартала.
Новая мотивация новые успехи
Проблемы с BSC подготовили почву для перемен, но настоящим катализатором стало регулирование на федеральном уровне. 4 ноября 1999 г. Конгресс США отменил Закон Гласса-Стигалла (Glass-Steagall Act), запрещавший банковским, фондовым и страховым организациям вести другие виды деятельности из упомянутой тройки отраслей. XYZ решил действовать энергично и завоевать свою долю на рынке страхования и ценных бумаг.
Руководство рассудило, что подобные изменения требуют перехода с банковской культуры на культуру торговли, которая стимулирует служащих, занимающихся предложением широкого ассортимента продуктов. Поэтому банк заменил BSC системой CP, предусматривающей лимиты продаж. За реализацию сверх лимита продавец получает комиссионные как процент от сделок; кассовые работники вознаграждаются за успешные рекомендации клиентов продавцам.
BSC не подходила для мотивации работников в новой культуре: внимание к премиальным мешало наращивать сбыт. В системе CP материальное вознаграждение не имеет потолка и комиссионные выплачиваются лично служащим, а не филиалу.
Задержка обратной связи в BSC отдаляла работу от оплаты. Вознаграждение за выдающийся результат происходило не сразу. В системе CP обратная связь реализуется уже к середине следующего месяца, и не раз в квартал, а ежемесячно.
Приведем мнение одного респондента: Думаю, для нас это перемена к лучшему. Мы стали ближе к торговой культуре, а в ней комиссионных не ждут по шесть недель. Если хочешь, чтобы продавцы торговали, надо платить им вовремя. Теперь оплата за продажи стала ежемесячной .
Новая программа поощряет сбыт конкретного продукта за счет увеличения премиальных. Система CP основана исключительно на продажах, а следовательно, свободна от субъективных оценок BSC. Все продажи и рекомендации вносятся в компьютер как часть сделки, что снижает нагрузку на директоров филиалов при подсчете итогов. Другое преимущество системы она увеличивает подотчетность служащих: при BSC начальники не проверяли работу сотрудников ежемесячно.
В целом переход с BSC на CP был полезен для новой торговой культуры XYZ и помог банку освоить новые рынки. XYZ с радостью перешел на новую систему оценки: BSC требовала времени, была субъективна и не вписывалась в новую организационную культуру.
Продолжение в выпусках: #183
