Два взгляда на сбалансированные показатели

В 1995 г. Банк XYZ взял на вооружение BSC как систему оценки качества работы, включающую в себя программу бонусов. Программа основывалась на ежеквартальном изучении итогов работы с возможной последующей выплатой премиальных в зависимости от того, насколько банк, его филиал и конкретные работники преуспели в трех сферах: финансы, кадры (обслуживание клиентов, отношения между сотрудниками, работа с общественностью) и операции (аудит и контроль).

Программа учитывала специфику рабочих мест: у кассовых работников оценивалась эффективность; в отделе сбыта – открытые счета, объем и рост портфеля счетов; у директоров филиалов – общие итоги работы филиала.

Для контроля за материальными и нематериальными статьями использовались разные методы. За финансами следила компьютерная система, а более субъективные показатели, например обслуживание клиентов, изучались путем опроса клиентов фирмой Gallup Poll.

Была введена трехбалльная методика оценки: ниже нормы, норма, и выше нормы. Премии не зависели от оклада, но банк сводил четыре квартальных результата BSC в годовой отчет, который служил базой для повышения зарплаты. Наиболее трудным этапом реализации оказалась подготовка информационной инфраструктуры.

BSC заменила систему оценки показателей, известную как service building and leveraging (служба построения и использования рычагов влияния – SBL), где филиалы вознаграждались по баллам, присвоенным за обслуживание. Слабость SBL состояла в том, что вознаграждался филиал, а не его лучшие работники. Еще один недостаток – отсутствие связи с целями организации.

BSC предоставила XYZ ряд преимуществ, которых была лишена система SBL:

• BSC ориентирована на работников. Цели организации конкретизированы, и тот, кто работает хорошо, будет вознагражден;
• BSC помогает руководителям обучать работников, разъяснять им цели организации;
• BSC кажется справедливее, чем SBL, так как отличает плохих работников от хороших.