Развитие предприятия

На предприятии С планирование ограничивалось бюджетом, формируемым лично генеральным директором с высокой точностью. Прогнозировался уровень сбыта (на основе показателей предыдущего месяца), планировались затраты на закупку и рекламные мероприятия.

«Естественный» рост объемов не превышал 10% в год, поэтому было принято решение интенсифицировать сбыт – вводом прямых продаж в дополнение к существующим технологиям привлечения клиентов рекламой. В этой связи возникла необходимость в комплексном планировании как инструменте координации развития.

Первое, что было проведено, – согласование позиций директората и руководителей отделов сбыта, закупок и маркетинга. Идея формального планирования была воспринята без энтузиазма, но, в общем, положительно. Ответственность за первый этап была возложена на руководителя сбытовой службы, от которого ожидался прогноз реализации на год в условиях неизменности маркетингового комплекса.

(Далее следовало учесть результативность прямых продаж, перспективы получения дополнительных скидок, расширения ассортимента.)

Представленный прогноз показал падение уровня сбыта на 50% от достигнутого. Определилась первая проблема: начальник отдела сбыта, во-первых, не знал, как планировать, во-вторых, «подстраховался», рассчитывая, что заявленные объемы он реализует даже самостоятельно.

«Воспитательная работа» проводилась в конструктивном ключе: уточнено, что отклонения в любую сторону для бюджета негативны, что план – это программа совместной деятельности всех служб. Были выделены составляющие прогноза:

• основа – график реализации прошлого года;
• в плюс – ожидаемый уровень инфляционного изменения цен;
• в плюс – «естественный» 10%-ный рост оборота;
• в плюс – уже рассчитанная проектная результативность прямых продаж;
• в плюс – ввод новых ассортиментных позиций (рассчитывается на основе прошлого аналогичного опыта);
• в плюс – эффективность снижения цен за счет дополнительных скидок от поставщиков (тот же опыт);
• в плюс – усиление рекламы;
• в минус – исключение отдельных ассортиментных позиций;
• в минус – экспансия конкурентов по отдельным товарным группам.

На этот раз планирование было воспринято как коллективная задача. Прогноз экспансии конкурентов и «рекламное» приращение не вызвали затруднений – тенденции уже были известны. Зато возникла психологическая проблема: начальник отдела закупок отказывался прогнозировать скидки. Да, он приложит все усилия в нужном направлении, но он «не астролог, чтобы предсказывать будущее», а потому разговор о планировании эфемерных скидок считает бесполезным.

В данном случае ответственность за закупочный прогноз взял на себя коммерческий директор организации (кстати, ему и пришлось потом вести все переговоры о скидках). План – первая комплексная программа, регламентирующая все мероприятия сбытовой, маркетинговой, закупочной служб, бюджетное финансирование, – был сверстан.

Хотелось бы закончить этот пример мажорной нотой, но, к сожалению, здесь сработала последняя, самая основательная ловушка, подстерегающая процесс внедрения изменений. Развитие ситуации отклонилось от намеченного пути, и, вместо того чтобы скорректировать план (и собственные действия по плану), фирма вернулась к привычным технологиям, вновь ограничившись бюджетным планированием. Основным результатом предпринятой попытки (если не считать приобретенного опыта) стала привязка бюджета к стратегическим целям.