Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190

Обходным путем

В текущем режиме внедрение комплексного планирования представляет собой более сложную проблему:

• во-первых, до сих пор предприятие обходилось действующими технологиями; причины пересмотра привычных процедур неочевидны для их потенциальных участников;
• во-вторых, изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним – сложившийся баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно;
• в-третьих, результативность текущих мероприятий сложно адекватно определить.

Поэтому здесь лучше пойти по пути привязки сбытового плана (бюджета, производства – в зависимости от прежней установки) к плану маркетинговых мероприятий. Вместо «общетеоретических» рассуждений рассмотрим реальный пример разработки комплексного плана впервые.

От прогнозов – к плану

На предприятии С планирование ограничивалось бюджетом, формируемым лично генеральным директором с высокой точностью. Прогнозировался уровень сбыта (на основе показателей предыдущего месяца), планировались затраты на закупку и рекламные мероприятия.

«Естественный» рост объемов не превышал 10% в год, поэтому было принято решение интенсифицировать сбыт – вводом прямых продаж в дополнение к существующим технологиям привлечения клиентов рекламой. В этой связи возникла необходимость в комплексном планировании как инструменте координации развития.

Первое, что было проведено, – согласование позиций директората и руководителей отделов сбыта, закупок и маркетинга. Идея формального планирования была воспринята без энтузиазма, но, в общем, положительно. Ответственность за первый этап была возложена на руководителя сбытовой службы, от которого ожидался прогноз реализации на год в условиях неизменности маркетингового комплекса.

(Далее следовало учесть результативность прямых продаж, перспективы получения дополнительных скидок, расширения ассортимента.)

Представленный прогноз показал падение уровня сбыта на 50% от достигнутого. Определилась первая проблема: начальник отдела сбыта, во-первых, не знал, как планировать, во-вторых, «подстраховался», рассчитывая, что заявленные объемы он реализует даже самостоятельно.

«Воспитательная работа» проводилась в конструктивном ключе: уточнено, что отклонения в любую сторону для бюджета негативны, что план – это программа совместной деятельности всех служб. Были выделены составляющие прогноза:

• основа – график реализации прошлого года;
• в плюс – ожидаемый уровень инфляционного изменения цен;
• в плюс – «естественный» 10%-ный рост оборота;
• в плюс – уже рассчитанная проектная результативность прямых продаж;
• в плюс – ввод новых ассортиментных позиций (рассчитывается на основе прошлого аналогичного опыта);
• в плюс – эффективность снижения цен за счет дополнительных скидок от поставщиков (тот же опыт);
• в плюс – усиление рекламы;
• в минус – исключение отдельных ассортиментных позиций;
• в минус – экспансия конкурентов по отдельным товарным группам.

На этот раз планирование было воспринято как коллективная задача. Прогноз экспансии конкурентов и «рекламное» приращение не вызвали затруднений – тенденции уже были известны. Зато возникла психологическая проблема: начальник отдела закупок отказывался прогнозировать скидки. Да, он приложит все усилия в нужном направлении, но он «не астролог, чтобы предсказывать будущее», а потому разговор о планировании эфемерных скидок считает бесполезным.

В данном случае ответственность за закупочный прогноз взял на себя коммерческий директор организации (кстати, ему и пришлось потом вести все переговоры о скидках). План – первая комплексная программа, регламентирующая все мероприятия сбытовой, маркетинговой, закупочной служб, бюджетное финансирование, – был сверстан.

Хотелось бы закончить этот пример мажорной нотой, но, к сожалению, здесь сработала последняя, самая основательная ловушка, подстерегающая процесс внедрения изменений. Развитие ситуации отклонилось от намеченного пути, и, вместо того чтобы скорректировать план (и собственные действия по плану), фирма вернулась к привычным технологиям, вновь ограничившись бюджетным планированием. Основным результатом предпринятой попытки (если не считать приобретенного опыта) стала привязка бюджета к стратегическим целям.

Организация контроля

Практический смысл контроля вообще выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое идеально запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующие входы организации. Английское слово control означает одновременно проверка и управление .

Функция контроля результатов предпринятых действий автоматически выполняется на предприятии менеджерами всех рангов. В одних случаях контроль структурирован: существует план, намечены результаты деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений.

Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов.

Помимо естественного распределения контрольных функций на большинстве предприятий существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений. Основные решения в данной области и будут предметом нашего рассмотрения.

Прежде всего надо сказать, что проблема воровства далеко не химера, созданная больным воображением. Мало найдется предприятий, которые в той или иной мере не пострадали от этого явления, причем на каждый выявленный случай обычно приходится несколько еще неизвестных. Воровство возможно во всех точках взаимодействия предприятия с рынком. Ниже это и показано.

Служба закупок. Средства, направляемые предприятием на рынок, распределяются с выгодой для снабженцев: выбирается поставщик, предлагающий взятку; увеличиваются цены с последующим дележом сверхприбыли . Есть предприятия, где товарные запасы на 50% состоят из неликвидов благодаря деятельности специфически ориентированного отдела закупок;

Служба сбыта. Здесь конкурентам продается информация, передаются крупнейшие покупатели. Нечистый на руку начальник отдела сбыта в состоянии даже организовать конкурирующее предприятие на вверенной ему клиентской базе.

Производство. Наиболее типично выполнение левых заказов по давальческой схеме. Ущерб особенно высок, если дешевая конкурентная продукция выбрасывается на рынок предприятия.

Служба маркетинга. Покупаются ненужные исследования, завышаются цены на рекламу, выбираются поставщики услуг по принципу кто больше заплатит .

Кадровая служба. Подбор персонала ведется через свое агентство, выплачивающее заказчику часть гонорара.

Финансовая служба. Свободные средства предприятия размещаются на выгодных для менеджера условиях. Известен случай, когда финансовый директор устроил форменный аукцион, выжимая максимальные комиссионные одновременно с трех финансовых структур; победила фирма, впоследствии кинувшая заказчика.

Продолжение в выпусках: #192, #193, #194, #195, #196, #197, #198, #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214