Развитие предприятия

Внедрять прямые продажи фирма может на новом рынке или старом, привычном. В любом случае это затратная технология, и она требует определенных шагов для своей реализации. Независимо от степени знакомства с прежним покупателем первым шагом должно стать исследование рынка. Приводим его основные задачи.

Определение клиента. Не факт, что целевая группа известна по прежнему опыту офисных продаж интересующий фирму контингент мог как раз и не покупать по рекламе. Не факт, что и лучший клиент становится главной целью. Определяющей здесь будет емкость рынка, потенциально доступного к обработке с приемлемой себестоимостью. Например, хлеб возможно продавать на рынках, в булочных, палатках, продуктовых магазинах, супермаркетах.

Рынки охватываются заводами без посредников, палатки берут малыми порциями. Составив представление о фактических объемах реализации всеми категориями продавцов, выбираем и предпочтительного клиента, которому будет адресовано обращение.

Определение условий входа на рынок. Если смотреть в первом приближении, то на рынок можно войти (или увеличить его долю) за счет ассортимента, сервиса, цен, качества продукции, сроков оплаты. Фирму будут интересовать конкретные условия работы клиента с поставщиком, неудовлетворенные потребности и претензии к существующей организации. Получить эту информацию надо от самого клиента.

Будет очень неплохо, если среди знакомых найдется лояльный потенциальный покупатель из целевой группы, который выступит консультантом по всему спектру вопросов (существенную информацию все равно необходимо проверить). Обычный путь работа профессиональных интервьюеров и маркетологов. Нижней границей входа являются текущие условия клиента (на них и на том, что хуже, войти нельзя). Верхний предел задает себестоимость процесса.

На данном этапе нужен промежуточный расчет. Имея емкость целевого сегмента, прогнозируем объем реализации через год на уровне 10% данной величины в существующих на сегодня ценах (если известные факты не позволяют уточнить прогноз). Зная условия входа на рынок, рассчитываем затраты, необходимые для их организации. Определив трудоемкость процесса, устанавливаем агентские нормы обслуживания, потребность в персонале и его рыночную стоимость.

Затраты на рекламную поддержку планируем, исходя из практики конкурентов. (Если прямые продажи в отрасли не применяются, ориентир может быть установлен в 4 письма в год на каждого потенциального клиента.) Закупочные цены и себестоимость производства известны; с учетом накладных расходов и налоговых отчислений получаем прогноз рентабельности всего предприятия, достаточный для принятия решения.

Расчет еще не является бизнес-планом, готовым к исполнению. Его основная задача скорректировать цели. Если предприятие не способно создать конкурентные преимущества с приемлемой рентабельностью всего процесса, то стратегии должны быть пересмотрены. Как правило, начальные ожидания руководителей завышены (на практике примерно 80% случаев), фирмы стремятся значительно превзойти конкурентов, планируя избыточный покупательский сервис. Коррекция может здесь быть минимальной, в части необязательных затрат.

Когда перспективы ясны, можно приступать к собственно организации. Большинство процессов здесь идет параллельно, мы рассмотрим основные блоки.