В. Гончарук. Несколько слов о среднем звене

Среднее звено - важный инструмент управления любого предприятия. Новейшие технологии и "идеальные" организационные структуры не будут работать, если не поддержаны людьми. И люди эти должны быть наделены полномочиями и ответственностью за результат. В отсутствие среднего звена руководитель предприятия работает, как многостаночник, пытаясь успеть в ключевые точки, и, разумеется, не успевает. При этом, выплачивая зарплату линейным менеджерам, он фактически занимается благотворительностью, так как львиную долю работы выполняет за них сам. Он получает высокое качество решений в тех областях, куда успевает вникнуть, и может даже считать, что держит бизнес под контролем. Только либо этот контроль неполный, либо бизнес уж очень маленький - иначе часов в сутках не хватит, чтобы разобраться хотя бы с основными вопросами. Компания без среднего звена имеет внутренний предел роста, и предел этот близок.

При наличии в компании дополнительных управленцев она принимает пусть не всегда "стопроцентные", но зато своевременные решения, и благодаря этому успевает за рынком. А значит, может зарабатывать и расти.

Но если выбор так прост, всего лишь между "иметь" или "не иметь", почему создание среднего звена для большинства компаний вырастает в проблему?

Потому что среднее звено еще надо суметь создать.

Управление своими поступками

Управление своими поступками - самый нижний уровень управленческой квалификации. Предполагается, что любой человек в состоянии им овладеть - т.е. выполнять заранее намеченную работу, отвечая за результат. Но кто хоть раз управлял людьми, знает, что все не так просто. К сожалению, даже этот элементарный уровень бывает по тем или иным причинам недостижим для работника, и в этом случае человека нужно увольнять, как только диагноз подтвердится. Ведь если он не отвечает за свои поступки, кому-то все равно придется за них отвечать.

Если с ответственностью порядок, с точки зрения фирмы данный работник - исполнитель. Множество людей комфортно работают исполнителями, управляя только собой, и панически боятся взять на себя ответственность за других. Исполнители не составляют кадрового резерва реформ, не более 20% из них, будучи назначены начальниками, способны удовлетворительно справиться с новыми обязанностями. Тратить дополнительные усилия на их мотивацию и обучение с целью повышения "полезного выхода", как правило, нерентабельно.

Это самый распространенный уровень управления, фактически - уровень бригадира. Он уже требует определенных умений руководителя. В частности, элементарной расстановки приоритетов, минимальной способности к коммуникации, последовательности в действиях и принятия ответственности за других. Ключевое слово здесь опять "ответственность", Руководителя, не удовлетворяющего этому абсолютно необходимому критерию, надо немедленно снимать. (Хотя в жизни не редки случаи, когда снимают как раз подчиненных; и только масштабная "текучка" низового состава заставляет принять верное решение).

Управление на этом уровне подразумевает принятие ключевых решений руководителем. Хотя полномочия могут быть переданы линейному персоналу в очень широких границах, реально они делегируются до объема, обеспечивающего руководителю полную (или комфортную) занятость в выполнении оставшихся функций. Руководитель иногда выполняет работу за подчиненных, потому что опасается сам взяться за новую работу. И действует "закон" Паркинсона: "всякая работа требует столько времени, сколько на нее выделено".
На этом уровне нередко "зависают" владельцы компаний. Ведь для них подобная система имеет еще одно преимущество: она в значительной степени позволяет "силовые" воздействия. Не обязательно все объяснять, аргументировать и доказывать сотрудникам, от которых ждут действий, в большинстве случаев достаточно приказать и проконтролировать.

Управление на уровне бригадира имеет ограничение по количеству подчиненных, которое зависит от однообразия/разнообразия контролируемых функций, уровня делегирования, личных качеств руководителя. Супервайзер, например, в некоторых случаях может контролировать работу до 50-ти торговых агентов, работающих по жесткой схеме, руководитель мелкой компании может регулярно общаться с 8-ю - 10-ю разнопрофильными менеджерами. Контроль на уровень ниже практически не осуществляется.

В силу ограничений по численности управляемых, данный уровень достаточен для малых предприятий, бригад и относительно автономных подразделений более крупных фирм. Фактически, это централизованное управление, где основные решения принимает один человек. Система слабо защищена от ошибок, и если учесть, что в истории человечества до сих пор не было ни одного непогрешимого деятеля (Римский Папа не в счет), приходится надеяться лишь на приемлемый размер потерь в непредвиденных ситуациях.

Попытки управлять этим способом крупной фирмой неизменно кончаются неудачей, так как управляющему приходится выполнять всю менеджерскую работу - принимать решения за очень многих специалистов. Симптомами такого управления является перегрузка менеджера (руководитель работает чуть ли не круглые сутки) и отсутствие реальной управляемости (руководитель не успевает решить все, решения принимаются случайным образом случайными людьми).

Тем не менее, очень многие "застревают" на этом уровне, упорно пытаясь "отладить бизнес-процессы", "выстроить систему контроля", "нанять, наконец, дееспособных менеджеров". Их упорство подкрепляется предыдущей историей: ведь до этого уровня они развили фирму, управляя ей напрямую.

Третий уровень в нашей классификации, как водится, самый сложный. Хотя сам алгоритм прост: надо так управлять своими подчиненными, чтобы они правильно управляли следующим уровнем. Т.е. непосредственный доступ через уровень руководителю запрещен, но предполагается, что он настолько хорошо подготовил своих сотрудников, что своими подчиненными они управляют наилучшим образом.

Труден этот уровень в первую очередь тем, что меняется арсенал методов управления. Если раньше, скажем, за три последних года, менеджер освоил технику "приказ-контроль" (которая и в эти-то сроки не у всех начинает работать), то здесь приходится в большей степени использовать обучение и убеждение. Необходимо, чтобы подчиненный сам принимал важнейшие решения, и решения эти были правильными.

Т.е. руководитель этого уровня скорее политик и тренер, чем бригадир.

Что означает для компании успешно выполненный переход?

Снимается большинство ограничений на рост фирмы. Теперь, имея возможность поручать дееспособным людям серьезные самостоятельные участки, можно заняться тиражированием - созданием дополнительных бизнесов, дивизионов, фирм.

Какова динамика перехода к подобной системе управления?

Подчиненные будут сначала пытаться избегать ответственности, перекладывая решения на плечи начальника. Затем, приняв ответственность, начнут делать ошибки и отстаивать ошибочные точки зрения (у них нет такого опыта, как у руководителя, зато есть собственные идеи). Наконец, они начнут решать сами, в общем русле поставленных целей, но своими способами.

Какова вероятность достижения этого результата?

Похоже, вырасти от "бригадира" до "политика" способны не более половины руководителей.

Несоответствие уровня управления поставленным задачам сегодня является осознанной, но не решенной проблемой для очень многих компаний. В особенности для предприятий, руководители которых уже морально готовы управлять через уровень, но подчиненные им менеджеры, по сути, остаются бригадирами. Если вспомнить, что при росте фирмы в должности часто повышаются сотрудники, которые до того управляли маленьким коллективом, а о смене стиля управления не задумывались, не приходится удивляться возникающим здесь проблемам.

Несоответствие управления задачам стоит фирме реальных денег на любом уровне. Если в сетевом бизнесе небольшой офис продаж услуг имеет плохого директора - этот директор обойдется фирме в лишних $20 тыс. за три месяца (за это время становится ясна его непригодность, и его меняют). Хороший директор офиса принесет в те же сроки плюс $20 тыс. по сравнению с нормой. И это всего лишь уровень бригадира! Что же говорить о директоре дивизиона, например, с оборотом $3-5 млн. в месяц? Ценой "чуть-чуть недостаточной" компетентности будут совершенно другие суммы. И в то же время, многих руководителей можно "довести", дообучить на месте в короткий срок за гораздо меньшие деньги. Просто этим надо кому-то заняться.

В большинстве консалтинговых проектов, связанных с развитием компаний, основная работа по внедрению изменений приходится на подготовку среднего звена. Чаще всего это помощь назначенному руководителю одновременно в структуризации его участка (дивизиона холдинга), разработке стратегий, вводе процедур экспертной оценки решений, результативном делегировании и мотивации.

Мотивации приходится уделять приоритетное внимание, поскольку часто повышение менеджеров производится не в ответ их желанию, а вопреки ему. Предприятия растут и используют самый доступный способ снятия кадрового дефицита - выдвижение существующего персонала. Это удобно, экономично, перспективно - но! - это почти так же рискованно, как приглашение "варягов". Руководитель, поднятый из "бригадиров" (2-й уровень управления) в "директора" (3-й уровень), далеко не всегда способен преодолеть эту пропасть. Ему не хочется менять привычки, рисковать, делегируя полномочия, учиться новому. А раз не хочет - значит, не сделает, если его не убедить или не заставить. (Т.е. убеждением, принуждением, "мытьем и катаньем" надо заставить человека повысить свою рыночную стоимость в четыре раза; а он при этом будет активно сопротивляться.)

Если вопросы мотивации решены, и руководитель уже хочет расти, в ход идет обучение технологиям управления третьего уровня. Упор делается на приобретении навыков. Как правило, эти задачи решаются параллельно с вводом запланированных изменений на фирме. (Вообще любые навыки лучше отрабатывать в реальных условиях, а не на тренинге - заодно выполняется полезная работа, и не возникает проблем с последующим вводом "абстрактных" умений в практику).

Возможен также вариант адаптации вновь пришедших на фирму руководителей. В этом случае начинать нужно с состыковки представлений руководителя и его нанимателей. Как правило, у новичка иная терминология, несколько другие привычки ведения дел, свой собственный стиль коммуникаций. Это затрудняет общение с ним и даже может привести к увольнению специалиста, в принципе компетентного. На первом этапе необходима взаимная выверка понятий нанятого менеджера и нанимателя, заключение соглашений о способах ведения дел. Перевод его из "бригадиров" в "политики" осуществляется по уже описанному сценарию.

Примечательно, что при всей своей важности работа по повышению управленческой квалификации среднего звена требует не столько больших, сколько регулярных усилий. Скорректировать стиль управления менеджера можно не мощным разовым действием, а мелкими постепенными шагами. Систематическое и последовательное продвижение приводит к гораздо более надежному результату, чем однократный массированный натиск.

И поскольку инвестиции в топ-менеджмент быстро окупаются, профессиональная помощь компаниям в создании и "настройке" среднего звена, вероятно, один из наиболее востребованных и полезных консалтинговых продуктов на сегодня.

Статья размещена на сайте автора: http://www.goncharuk.ru/