О передаче власти наемному менеджеру

Гончарук В.А
консультант по маркетингу и управлению

Начало в выпусках: #176

Постановка целей

Когда менеджер выбран, и получено его согласие, необходимо определиться с целями деятельности.

В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и, наскоро подредактировав чуть устаревший меморандум, торжественно вручить его новому президенту.

Надо помнить, что назначается не исполнитель, а организатор. Владельца устроит, если менеджер достигнет собственных целей (разумеется, отвечающих ожиданиям собственника). Поэтому новый глава компании должен разработать и новые корпоративные задачи, попутно скорректировав свои представления об ответственности, которую взял.

(Надо видеть, как гаснет энтузиазм менеджера второго типа, когда он пытается создать приемлемые цифры прибыли на ближайший год. Ведь теперь это его конкретное обязательство).

В таком многотрудном деле менеджеру следует оказать всю возможную помощь: по сбору и интерпретации информации, оценке ресурсов. Хорошо, если разрабатывать цели он будет вместе со своей командой. Результатом могут стать те же цифры (тогда возникает вопрос, оценивал ли он вообще что-нибудь), приподнятая планка и аргументированное предложение сократить бюджет.

Если проработка выполнена не для галочки , на данном этапе менеджер уже представляет, как он добьется намеченных целей. Это представление также необходимо согласовать с собственником, так как помимо полезных новых идей оно может содержать и бесполезные старые, давно опробованные и отброшенные за бесперспективностью.

Бизнес-планирование

Гарантию понимания между собственником и менеджером, а также необходимый контроль обеспечивает регулярно предоставляемый бизнес-план предприятия. Из него видно, что собирается предпринять руководитель и к каким результатам это должно привести. Контроль осуществляется с определенной периодичностью (сначала раз в неделю, через несколько лет раз в полгода-год).

Бизнес-план менеджер должен составить сам. Если он не в состоянии этого сделать, то не сможет и предсказуемо управлять. Прочие положительные качества не компенсируют столь серьезный недостаток, так как без плана правильность действий управляющего можно будет определить только постфактум. А это рискованно для владельца.

Если бизнес-план подготовит кто-то другой, менеджер только подпишется под ним, но не возьмет на себя нужную ответственность. Самостоятельная работа, напротив, позволяет изыскать внутренние резервы.

(На одном предприятии план, составленный финансовой службой и принятый менеджером, и план, составленный самим менеджером чуть позже, значительно различались по показателю прибыли. Причем цифры менеджера были в полтора раза больше).

Важность бизнес-планирования, как правило, не подвергается сомнению, поэтому запустить данный процесс всегда можно (хотя, разумеется, нелегко).

Алгоритм поведения

Поведение менеджера, принимающего власть, в большинстве случаев подчиняется определенному алгоритму. Если речь идет об управлении компанией в составе холдинга, новый директор сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на нее по тем или иным соображениям.

Так как любое деление условно, а пересмотр может принести немедленный результат, собственнику приходится выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные процедуры.

Затем менеджер обращает взор на затраты своего подразделения, которыми может распоряжаться сам. Примечательно, что владелец обычно опасается увеличения расходов, тогда как менеджер начинает излишне экономить. Первый его порыв попытка сократить рекламу (и очень непросто убедить его не рубить сук, на котором сидит предприятие).

Иногда рассматривается вопрос о снижении заработной платы. Это крайне опасно на этапе передачи власти.

После одного-трех месяцев адаптации менеджер наконец понимает, что повысить результативность фирмы можно только действиями на рынке. Он начинает заниматься тем, ради чего и был поставлен, рыночным развитием предприятия. (Этот путь наиболее труден, поэтому его всегда откладывают напоследок).

Описаний полномочий

Кроме бизнес-планирования (а также подготовки, утверждения, коррекции целей, стратегий и бюджета), для успешного делегирования требуется четкое описание полномочий и ответственности собственника и менеджера.

Необходимо решить полтора десятка вопросов: об утверждении заместителей и финансовых специалистов; порядке отвлечения собственником сотрудников (ресурсы понадобятся для открытия нового бизнеса и т. п.); порядке аудита и управленческого контроля и т. д.

Соответствующий документ, как правило, разрабатывается владельцем компании. Он должен осознать, какие берет на себя обязательства, ведь их впоследствии придется выполнять.

Создание команды

Еще одна серьезная задача создание новой управленческой команды. Авторитарный руководитель, который единолично принимает все важные решения, устроит собственника только как аварийный вариант. Для бизнеса слишком опасно зависеть от одного человека. Однако прежняя команда (или топ-менеджеры с различными интересами) будет сопротивляться смене лидера всеми способами, вплоть до саботажа.

В формировании новой команды должен участвовать не только менеджер ( вербуя сторонников и договариваясь о паритетах власти), но и собственник ( сдавая лидерство, игнорируя многочисленные провокации, поддерживая преемника во всех начинаниях).

(Когда в кабинет владельца приходит доброжелатель и указывает на ошибки менеджера, не стоит немедленно реагировать. Если промах допущен, разнос виновному можно устроить потом и один на один. Оптимальный вариант перенаправить доброжелателя к менеджеру.)

Формирование новых командных или хотя бы паритетных отношений может растянуться на несколько месяцев. Так как этот процесс неизбежен (если собственник хочет передать бизнес, а не выбросить), процедуру надо планировать заранее.

Задача консультанта

Деятельность консультанта по проекту передачи власти обычно включает стандартный набор задач:

• разработать (совместно с владельцем и менеджером) концепцию развития предприятия
• поставить бизнес-планирование и основные процедуры управления.

Есть и специфика. От начала переговоров до запуска всех необходимых процессов консультант выступает посредником и дополнительным каналом коммуникации между собственником и менеджером. Это позволяет им легче решать наиболее острые вопросы и регулировать взаимные требования.