"Мягкое" внедрение изменений
Гончарук В.А
Немного об организационных изменениях
Эта статья посвящена теме, которую автор уже затрагивал в трех своих книгах, пытался раскрыть в семинарах и которую не рассчитывает сколь-нибудь полно проработать и здесь в лучшем случае осветить еще один аспект. Итак, внедрение изменений на предприятии. То, что составляет 90% работы топ-менеджера. То, за что имеет смысл платить консультанту. То, что позволяет фирме развиваться.
Существует масса теорий о самообучающихся и саморазвивающихся организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Однако как практик, много лет занимающийся внедрениями, рискну заявить: саморазвивающаяся организация движется в нужную сторону, если ее удается заставить. В противном случае коллективный разум поддается конъюнктурному давлению сиюминутных интересов. Ему важнее сохранить стабильность отношений, и он решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившегося баланса власти и имеющейся корпоративной культуры. Он готов, по примеру Форда, красить машины в любой цвет, пока тот остается черным .
В жизни каждого предприятия существуют этапы, когда изменения должны проводиться насильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат.
Это происходит, когда фирма вырастает из семейной структуры численностью в 40 человек и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит при освоении новых рынков и создании новых подразделений. Это происходит при переходе на холдинговые отношения, при слиянии, поглощении, разделении компаний.
И это вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от семейных структур до дивизиональных, сливаются, делятся, в общем совершенствуются.
Термин насильственно , тем не менее, не предусматривает исключительно силового давления в проведении реформ. Наоборот, именно жесткие методы внедрения часто дают эффект, противоположный желаемому. Если бы битьем удавалось получать от коровы молоко, удои на ниве управления превзошли бы любые ожидания. Компании действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но важно еще, как именно они ее будут делать.
На одном предприятии, например, консалтинговая фирма блестяще разработала новую схему учета эффективности производства. Благодаря жесткому стимулированию (не справился вылетаешь ) загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она уже не могла.
В другом случае была разработана комплексная стратегия холдинга, чей менеджерский состав вписали в схему с помощью должностных инструкций и контроля за рабочим временем. Почти год фирма успешно раскручивалась , а потом три года уверенно тормозила , поскольку снова и снова приглашать консультантов для коррекции стратегий в меняющейся рыночной ситуации казалось нерентабельным, а своих менеджеров уже приучили под страхом увольнения следовать букве инструкции.
Наконец, показателен пример фирмы, в которой жесткими методами не удалось добиться даже временных результатов. Там директор по маркетингу, наделенный чрезмерными полномочиями, пытался заставить сбытовиков собирать рыночную информацию (что само по себе имеет смысл).
Не найдя взаимопонимания, он начал штрафовать менеджеров по результатам каждого дня, дойдя к концу месяца до 90% вычета из их зарплат. В ответ сбытовики принципиально не продавали ходовую продукцию со склада, грамотно спланированного директором по маркетингу, предлагая клиентам работать с аналогами под заказ. (Решением затянувшегося конфликта стало увольнение всех его участников.)
Мягкое внедрение это разработка необходимых систем и технологий силами менеджеров предприятия. Насильственность заключается в том, что людей заставляют разрабатывать нужные вещи с нужным качеством и в нужный срок. Для этого необходим двигатель прогресса , которым обычно выступает руководитель, и консультант (которым может быть тот же руководитель, если изменения производятся самостоятельно).
Этот подход требует б?льших затрат времени на подготовительном этапе, но имеет ряд несомненных преимуществ. Во-первых, то, что человек изобрел сам , он понимает и скорее всего готов выполнить. Во-вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных изменениях ситуации. В-третьих, стоимость консалтингового сопровождения (если оно вообще применяется) на порядок ниже стоимости проекта под ключ , который к тому же не всегда работоспособен.
Мы будем рассматривать изменения с помощью консультанта, так как наибольший опыт у автора наработан именно в данной области. Хотя, повторюсь, своевременная коррекция технологий по ситуации постоянная задача руководителя фирмы, которую он должен решать независимо от доступности консалтингового ресурса.
Диагностика предприятия
Проводимая консультантом, эта диагностика в числе прочего имеет целью создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины светлого будущего не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, разве что описывает ненаучными терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.
Главным методом обычно является глубинное интервью разговор тет-а-тет с руководителями бизнеса, ключевыми менеджерами и специалистами на ответственных участках. Кроме снятия действительно глубинной информации о предприятии (вплоть до признаний менеджера в воровстве с разъяснением, как и почему он ворует случай из практики) интервью позволяют выявить, какие идеи сотрудники предприятия выдвигают, какие поддерживают и каким противостоят.
Это дает консультанту картину будущего сопротивления изменениям (в том, что оно последует, можно не сомневаться). В беспроблемных случаях (то есть в отсутствие конфликтов на предприятии и при относительно общем понимании цели) во время диагностики можно начать и более масштабную подготовку. Она заключается в том, чтобы обсудить с менеджерами свои гипотезы о путях и методах развития предприятия, получить предварительное согласование новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения.
Отчет по результатам диагностики содержит основные характеристики цели, путь и методику ее достижения. При этом безразлично, решается ли задача построения сбытовой сети, структуры или системы управления холдингом. Формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. Детальная проработка многоступенчатого алгоритма здесь просто не имеет смысла, так как без изменений может быть сделан только первый шаг.
Отчет включает в себя как факты, подтвержденные данными предприятия, так и гипотезы о работе новой схемы. Для проверки гипотез нередко планируется эксперимент. Проект базируется на имеющихся или доступных людских ресурсах, которые уже наложили ограничения на спектр возможных решений.
Реальные изменения начинаются с презентации отчета заказчику. Предложенная программа почти всегда требует их в первую очередь от него. Иногда речь идет об отказе от привычных методов стимулирования персонала. Часто о новых полномочиях владельца и топ-менеджеров. В случае нескольких собственников это может быть перераспределение их обязанностей. Отчет, одобренный в общем и целом, способен вызывать сопротивление заказчика в части, требующей новых для него действий, отношений, делегирования полномочий.
На этом этапе необходимо получить согласованную программу внедрения, которую будет осуществлять главным образом заказчик. Для проведения реформ в короткие сроки желательно подкрепить экспертную власть консультанта властью должности руководителя (при самоустранении последнего от внедрения процесс затягивается раза в три).
Руководителю не обязательно соглашаться со всеми пунктами отчета. Например, нередки разногласия в части перспектив любимых бизнесов красивого магазинчика , карманного турагентства и т. п. Но главная линия изменений должна одинаково пониматься заказчиком и консультантом.
В практике автора, в начале консультационной деятельности, был случай, когда заказчик предпринял волевое усилие для согласования позиций. Не будучи убежден в предлагаемых мерах, он, тем не менее, озвучил их персоналу на общем собрании. Ему пришлось выступать по бумажке и отказаться от ответов на вопросы. В результате реформы затянулись на три месяца, так как персонал, чувствуя неуверенность руководителя, активно сопротивлялся переменам.
Говоря о согласовании позиций, нужно понимать, что оно должно быть сознательным, и задачей консультанта является достаточное обоснование предлагаемых мер.
