"Мягкое" внедрение изменений
|
Гончарук В.А консультант по маркетингу и управлению, consult.webzone.ru, marketconsult@mtu-net.ru |
Продолжение. |
По-разному об одном и том же | От проработки технологий – к их выполнению | Приемы и методы |
Процесс изменений никогда не идет гладко. Чтобы преодолеть привычные представления большинства менеджеров, необходимо применить множество подходов практически пройти через ряд баталий за утверждение новых точек зрения. Даже если руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер все равно выполнит ее по-другому. Коллективно решили ввести прямые продажи начальник сбыта станет корректировать систему скидок для дилеров. Договорились о делегировании полномочий менеджер снова придет за инструкциями. Решили собрать новую информацию в свежий отчет будет внесена старая. Сделать работу привычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если оно буквально разложено по операциям. При первой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом деле усвоил лишь часть: какими будут его статус, власть и зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум с косметическим ремонтом . Вторая итерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но, наученный горьким опытом руководитель уже готов поймать менеджера за руку, когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются менеджер начинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя. После третьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель проекта должен запастись терпением. (Консультант может снять примерно половину нагрузки по согласованиям, но не решит проблему в целом.) Кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом не уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным моментам следует ожидать, что не совпадут точки зрения руководителя проекта, консультанта и ответственного за участок менеджера. Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем проекта. Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата (а в противном будет иметь моральное оправдание саботажа). |
[1][2][3] | следующая>> | |
[вид для печати] | ||
© Гончарук В. А. |