Мягкое внедрение изменений
Гончарук В.А
консультант по маркетингу и управлению, consult.webzone.ru, marketconsult@mtu-net.ru
По-разному об одном и том же
Процесс изменений никогда не идет гладко. Чтобы преодолеть привычные представления большинства менеджеров, необходимо применить множество подходов практически пройти через ряд баталий за утверждение новых точек зрения. Даже если руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер все равно выполнит ее по-другому.
Коллективно решили ввести прямые продажи начальник сбыта станет корректировать систему скидок для дилеров. Договорились о делегировании полномочий менеджер снова придет за инструкциями. Решили собрать новую информацию в свежий отчет будет внесена старая. Сделать работу привычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если оно буквально разложено по операциям.
При первой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом деле усвоил лишь часть: какими будут его статус, власть и зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум с косметическим ремонтом .
Вторая итерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но, наученный горьким опытом руководитель уже готов поймать менеджера за руку, когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются менеджер начинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.
После третьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель проекта должен запастись терпением. (Консультант может снять примерно половину нагрузки по согласованиям, но не решит проблему в целом.)
Кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом не уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным моментам следует ожидать, что не совпадут точки зрения руководителя проекта, консультанта и ответственного за участок менеджера.
Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем проекта. Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата (а в противном будет иметь моральное оправдание саботажа).
От проработки технологий к их выполнению
После того как высшее руководство наконец выработает общую линию поведения, весь процесс практически полностью повторяется. Теперь в целесообразности и возможности реформ предстоит убедить следующий уровень иерархии рядовых менеджеров, которые и будут выполнять работу. Здесь заказчиками внедрения выступают руководители отделов, и уже они по три раза договариваются с подчиненными об одном и том же, пытаясь получить конструктивное сотрудничество.
Проработка реформ изначально идет устно и письменно: обсуждаются варианты решений, затем менеджеры по своим зонам ответственности письменно фиксируют достигнутые соглашения. На первом этапе подготовленные документы не соответствуют договоренностям.
Приняв под давлением аргументов коллег одно решение, менеджер вписывает в технологию другое свое. Если письменной частью пренебречь, при иллюзии общего согласия каждый будет делать примерно то, что делал всегда. За две-три итерации документы приводятся в соответствие с решениями, и тогда им может быть придан статус закона.
Следующим серьезным этапом внедрения является переход от проработки технологий к реальному их выполнению. Здесь менеджеры уже свыклись с мыслью, что когда-то все равно придется жить по новой схеме, но не готовы применить ее прямо сейчас. Как всегда, не хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а текучки стало не меньше, а больше.
И все же готовые технологические цепочки необходимо внедрять в практику параллельно с проработкой полуготовых . В противном случае вся процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто не состоится. Для перевода в практическую плоскость необходимо еще одно волевое усилие руководителя, который должен пробить в совете менеджеров решение о дате старта.
Когда разработанная технология внедряется в практику, все принятые ранее решения, пусть даже оформленные документально, могут быть оспорены менеджерами. На тот момент, когда они принимались, мало кто представлял, что означает на практике то или иное соглашение.
Например, договариваясь о преимущественно рыночных целях торгового дома в холдинге, директор производства и не думал повышать качество своей продукции. При запуске новой схемы он сталкивается с отказом со стороны сбытовиков брать неликвиды и брак, что, естественно, вызывает желание пересмотреть договоренность. Изменение основных соглашений имеет смысл блокировать (предполагается, что начальная проработка была обоснованной), детали на данном этапе могут быть уточнены.
Так как наличие и подтверждение договоренностей не означает их исполнения, несколько рабочих циклов каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться. Весьма вероятно, что на первом шаге персонал выполнит только четверть операций, проигнорировав клиентскую, информационную, учетную части. Если изначально требовать полного выполнения принятых решений, новый порядок работы будет введен относительно безболезненно. В противном случае в традицию войдут полумеры, которые потом сложно будет скорректировать.
Приемы и методы
Основной механизм внедрения изменений достижение конкретных соглашений с менеджерами по их участкам работы с последующим контролем исполнения. 90% консультационной работы составляют агитация и пропаганда.
Чтобы люди двигались вперед, необходимо доказать им, что остаться на месте уже невозможно, и блокировать движение в неверных направлениях.
Первая часть задачи решается разъяснением всех причин, требующих реформирования. Как правило, заказчик имеет для него веские основания и довольно часто может подкрепить их цифрами. Это, например, замедление роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточная прибыль, экспансия конкурентов, снижение маржи и т. д.
Иногда поводом к изменениям становятся снижение управляемости предприятия, перегрузка высшего руководства, задержки с принятием важных решений то есть самоочевидные причины. В любом случае объективное описание ситуации в целом с предъявлением интересов заказчика способно дать менеджерам необходимый начальный толчок.
Так как прежде, чем реализовать чужую идею, менеджеры будут продвигать свои, блокировка неверных направлений развития фирмы начинается с рассмотрения заявленных менеджерами идей. Консультант аккумулирует опыт многих предприятий, поэтому почти всегда в состоянии подкрепить свою точку зрения живыми примерами.
Убеждая в неэффективности демпинговой политики, он расскажет об экспериментах в неконкурирующем бизнесе. Предлагая рыночную основу взаиморасчетов между предприятиями холдинга, объяснит, когда и какие проблемы возникнут в альтернативных схемах. Знакомство с чужим опытом позволит менеджерам если и не совсем отказаться от опасных идей, то по крайней мере рассматривать предлагаемые варианты.
Полезные мысли менеджеров (их также достаточно на любом предприятии) пропагандируются консультантом с указанием авторства.
Продолжение в выпусках: #191